Factorial RRHH: qué cubre y dónde se queda corto

Si trabajas en recursos humanos en España y has pedido presupuestos en los últimos años, este nombre ha estado en tu lista. Aparece en las comparativas, en las recomendaciones de otros responsables de personal y, casi siempre, en la primera búsqueda que hace alguien cuando le encargan «poner orden» en la gestión de la plantilla.

El problema de evaluar Factorial RRHH es que casi todo lo que se lee sobre él está escrito por alguien con interés: la propia empresa, un socio comercial, o un competidor que casualmente concluye que su producto es mejor. Y como los planes ya no se publican con precio, la conversación acaba dependiendo de una llamada comercial en la que la otra parte tiene toda la información.

Esta guía intenta equilibrar eso un poco. Qué cubre según lo que anuncia hoy su propia web, qué se puede saber del precio y qué no, cómo hacer el cálculo cuando creces, qué preguntar sobre la parte de reclutamiento antes de firmar, qué te llevas si te vas, y en qué punto exacto termina esta herramienta y empieza otra cosa. Escrito por quien vende esa otra cosa, y por eso con las cartas boca arriba desde el principio.

Qué es Factorial y por qué está en todas las listas

Conviene entender por qué se ha extendido tanto, porque explica también dónde encaja y dónde no. Llegó con un producto pensado desde el principio para el tamaño de empresa que peor servida estaba: la que tiene demasiada gente para llevarlo a mano y demasiado poca para justificar un sistema corporativo caro.

Lo que resuelve de verdad

El trabajo administrativo repetido que consume las mañanas de quien lleva personal: quién ha fichado, quién está de vacaciones, dónde está el contrato firmado de aquella persona, quién no ha entregado el justificante. Nada de eso es glamuroso y todo eso se paga solo en horas recuperadas.

Por qué aparece en cualquier búsqueda

Por presencia comercial y por contenido: publican mucho, están en todas las comparativas y su marca se ha convertido casi en sinónimo de la categoría en España. Eso tiene una consecuencia práctica para ti: que aparezca primero no significa que sea la respuesta a tu problema concreto. Significa que es la respuesta más visible.

Qué cubre: el mapa de módulos que anuncia hoy

Para no hablar de oídas, lo que sigue es lo que su propia web anuncia en el momento de escribir esta guía, agrupado como lo agrupan ellos.

Las cinco áreas

Gestión de tiempo: control horario y fichaje, gestión de turnos, ausencias.

Gestión de talento: atracción de talento, evaluación del desempeño, gestión de formación, y los procesos de entrada y salida de personas.

Compensación y beneficios: nóminas y un producto propio de beneficios para empleados.

Gestión de dispositivos y programas: inventario de equipos y de aplicaciones contratadas.

Finanzas: proyectos, gastos y tarjetas corporativas.

Y por debajo de todo eso, un núcleo común que según su web va incluido con cualquier plan: gestión de documentos, firma electrónica, directorio de empleados, informes personalizados, organigrama, comunicados y plantillas de entrada y salida.

Cómo leer una lista así sin engañarse

Una lista de módulos dice qué existe, no qué tan bueno es cada uno. En cualquier suite amplia hay dos o tres piezas excelentes —las que dieron origen al producto— y varias que existen porque el catálogo lo pedía. Eso no es una crítica a este producto en concreto: es cómo funcionan todas las suites, incluidas las que se venden en otros sectores.

La consecuencia práctica: identifica cuál es tu pieza crítica y evalúa esa en profundidad, ignorando el resto de la tabla. Si tu dolor es el control horario, prueba el control horario a fondo; si tu dolor es la criba de currículos, prueba eso, con tus propios documentos y tus propios criterios.

Cuánto cuesta: lo que se puede saber hoy y lo que no

Aquí hay que ser preciso, porque es la parte donde más información desactualizada circula.

Lo que dice la página oficial el día de escribir esto

Consultada su página de precios en septiembre de 2026, lo que se puede leer es «paga desde 5,5 € al mes por persona», acompañado de un mensaje explícito de que tienen planes para todas las empresas y de que crearán un plan a medida según lo que necesites. La acción principal de la página es solicitar un presupuesto personalizado.

Es decir: no hay planes públicos con nombre y precio. Cualquier artículo que hoy te diga «el plan tal cuesta tanto» está citando una versión anterior de esa página, o una comparativa que la citó, o directamente inventando. Si lees una cifra concreta por plan, comprueba la fecha del artículo antes de usarla en un documento interno.

Qué significa un modelo de precio a medida

Tiene una ventaja real y un coste real. La ventaja: pagas por lo que uses y no por un paquete cerrado que no encaja. El coste: no puedes comparar sin pasar por una llamada, y en esa llamada la otra parte sabe más que tú.

La forma de equilibrarlo es sencilla y funciona con cualquier proveedor: llega a esa conversación con tu lista de módulos concretos, tu número de personas y tu previsión a dos años, y pide el precio desglosado por módulo y por tramo de plantilla. Y pide que ese desglose venga por escrito. Un descuento verbal no existe en la renovación.

La cifra de partida y lo que suele quedar fuera

Un «desde» es, por definición, la configuración más pequeña. Antes de multiplicar mentalmente esa cifra por tu plantilla, pregunta explícitamente: qué módulos entran en ese precio de partida, cuáles se cobran aparte, si hay coste de alta o de implantación, y si el precio está condicionado a un compromiso anual. Estas cuatro preguntas cambian el resultado más que cualquier negociación posterior.

El cálculo cuando la plantilla crece

El precio por persona es cómodo al principio y es también donde aparece la sorpresa a los dos años. Merece la pena hacer la cuenta antes de firmar, no después.

Haz la tabla de tres escenarios

Toma el precio por persona y mes que te ofrezcan y calcula el coste anual con tu plantilla actual, con un cincuenta por ciento más, y con el triple. Escribe las tres cifras en la propuesta interna. No es pesimismo: es la conversación que vas a tener con dirección dentro de dos años, y es mejor tenerla ahora, cuando todavía puedes negociar tramos.

El detalle que casi nadie negocia

Qué cuenta como «persona». ¿Se cobra por empleado activo, por usuario con acceso, por persona en el sistema aunque ya no trabaje ahí? En empresas con rotación alta o con temporada, esa definición puede cambiar la factura de forma notable. Pídela por escrito, con un ejemplo numérico.

Y el que decide la renovación

Cómo se revisa el precio al renovar. Si el precio unitario baja por tramos al crecer, dilo en el contrato. Si no baja, sábelo antes. Una herramienta que a cuarenta personas es barata y a trescientas no lo es, no es una mala herramienta: es una herramienta cuyo modelo de precio hay que anticipar.

La parte de reclutamiento: qué preguntar antes de darla por hecha

Es la parte que más interesa a quien lee esta guía y también donde más se peca de dar cosas por supuestas en los dos sentidos.

Lo que se sabe

Su web anuncia «atracción de talento» dentro del área de gestión de talento, junto a evaluación del desempeño, formación y los procesos de entrada y salida. Existe, por tanto, una pieza de reclutamiento dentro del producto. Cualquier afirmación más precisa sobre su profundidad tendría que salir de una prueba real, no de una lectura de página comercial, y este artículo no la va a inventar.

Las seis preguntas que resuelven la duda en una demostración

Esto sí es accionable, y sirve para evaluar cualquier módulo de reclutamiento dentro de cualquier suite:

Una. ¿Puedo definir criterios puntuables por vacante —no etiquetas, sino criterios con peso— y ver la puntuación de cada candidatura contra ellos?

Dos. Cuando el sistema puntúa, ¿me enseña la frase concreta del currículo que sostiene cada punto, o solo un número?

Tres. ¿Cuántas candidaturas puede procesar una vacante sin degradarse? Pide el número, no un «las que necesites».

Cuatro. ¿Puedo tomar decisiones en lote sobre un grupo grande y dejar registro de por qué se descartó a cada persona?

Cinco. ¿Genera preguntas de entrevista a partir de la descripción del puesto y de los criterios, o las tengo que escribir yo?

Seis. ¿Puedo exportar la decisión con su justificación en un documento presentable?

Estas seis preguntas separan una pieza de reclutamiento seria de un buzón de candidaturas con estados de colores. Y valen para cualquier proveedor, incluido el nuestro: hazlas también a quien te venda una alternativa. El criterio completo para evaluar esta categoría está en la guía sobre software ATS.

Lo que ninguna suite resuelve por ti

Hay una parte del trabajo de personal que no depende de la herramienta y que decide el resultado más que cualquier módulo. Conviene decirlo porque el discurso comercial de toda la categoría tiende a insinuar lo contrario.

Escribir criterios en vez de adjetivos

«Buscamos a alguien proactivo y con don de gentes» no se puede puntuar, no se puede comparar entre dos personas y no se puede defender si alguien pregunta por qué se descartó a un candidato. Convertir esa frase en criterios observables —qué tiene que haber hecho, cuántas veces, en qué contexto— es trabajo humano y es el que más impacto tiene sobre la calidad de la contratación. Ninguna herramienta lo hace sola; lo que una buena herramienta hace es obligarte a escribirlo y luego aplicarlo de forma consistente.

Conducir la entrevista con estructura

Dos entrevistadores con las mismas preguntas y la misma escala llegan a conclusiones parecidas; dos entrevistadores charlando llegan a conclusiones que dicen más de ellos que del candidato. La estructura es lo que hace comparable a dos personas entrevistadas con tres semanas de diferencia. Cómo construir esas preguntas y cómo puntuarlas está desarrollado en la guía en inglés sobre preguntas de entrevista por comportamiento y su puntuación.

Decidir y dejarlo por escrito

La decisión final la toma una persona, siempre. Lo que cambia según la herramienta es si esa decisión queda registrada con su justificación o se pierde en un correo. Y la diferencia no es burocrática: seis meses después, cuando alguien pregunte por qué se contrató a esta persona y no a la otra, la respuesta escrita es lo único que queda.

Salir: qué te llevas y en qué formato

La pregunta que nadie hace al firmar y todos hacen tarde. Con una suite que concentra tanta información, importa más que en cualquier otro contrato de software.

Cuatro cosas distintas, no una

Los datos maestros de personas: nombres, puestos, fechas, condiciones. Suele ser lo más fácil de exportar.

Los documentos: contratos, anexos, justificantes, documentos firmados. Aquí la pregunta clave es si se descargan en bloque con una estructura de carpetas legible, o de uno en uno.

Los registros históricos: jornada, ausencias, evaluaciones. Es lo que más cuesta reconstruir y lo que más veces se pierde.

Las firmas electrónicas: pregunta explícitamente si un documento firmado dentro de la herramienta conserva su validez y su evidencia una vez exportado. Es una pregunta incómoda y por eso importante.

La prueba práctica

Durante el periodo de prueba, exporta todo una vez y abre el archivo. No pidas que te lo describan: hazlo. Diez minutos de prueba real valen más que cualquier cláusula, porque una exportación que existe pero produce un archivo ilegible es equivalente a no tener exportación.

Qué se hace dónde: la tabla honesta

Aquí es donde este artículo tiene que ser especialmente claro, porque lo escribe alguien con producto propio en el mismo mercado.

Lo que hace una suite de administración de personal

Todo lo que ocurre después de que alguien firme: jornada, ausencias, documentación laboral, nómina, evaluación, formación interna. Es el trabajo continuo, el que se repite cada mes con toda la plantilla.

Lo que hace una herramienta de selección

Todo lo que ocurre antes: definir el puesto y sus criterios, leer y puntuar candidaturas, preparar y conducir entrevistas, dejar por escrito la decisión. Es trabajo en ráfagas, muy intenso durante unas semanas por vacante y nulo el resto del tiempo.

Por qué se confunden

Porque las dos cosas las hace el mismo departamento, y muchas veces la misma persona. Pero son problemas distintos: uno es de administración continua y el otro es de decisión puntual con mucho volumen. Y por eso una empresa puede necesitar las dos herramientas sin que eso sea una duplicidad.

Dicho sin rodeos

Orova no reemplaza a una suite de administración de personal. No calcula nóminas, no registra jornada, no gestiona vacaciones ni ausencias, no lleva documentación laboral. Si tu problema es ese, esta guía te está diciendo que compres una suite, y no hay ninguna trampa en la frase. El mapa general de qué tipo de herramienta resuelve qué dolor está en la guía sobre software RRHH.

Cómo evaluar cualquier suite de personal sin perder tres meses

Paso uno: escribe tu dolor en una frase

No una lista de veinte requisitos: una frase con el problema que hace que estés buscando. «Perdemos dos días al mes cuadrando fichajes.» «Tardamos tres semanas en cribar cien currículos.» Esa frase es el criterio de decisión, y todo lo demás es secundario aunque suene bien en la demostración.

Paso dos: prueba con tus datos, no con los suyos

Una demostración con datos preparados enseña el producto en su mejor día. Pide una cuenta de prueba y mete tus propios casos: tus turnos reales, tus documentos reales, tus currículos reales con sus formatos raros y sus archivos escaneados. Ahí es donde aparecen las diferencias.

Paso tres: pon a la persona que lo va a usar

No a quien decide el gasto: a quien va a entrar todos los días. Su valoración después de dos días de uso real vale más que cualquier tabla comparativa, y si esa persona no puede dedicarle dos días, el proyecto tiene un problema anterior al de elegir herramienta.

Paso cuatro: pide el precio por escrito, con escenarios

Con tu plantilla actual, con un cincuenta por ciento más y con el triple. Por módulo. Con la definición de qué cuenta como persona. Y con la cláusula de salida. Si algo de eso no se puede poner por escrito, ya sabes algo importante sobre cómo va a ser la relación.

Los tres momentos en que una empresa cambia de herramienta

No se cambia porque salga algo mejor. Se cambia cuando algo se rompe, y suele ser una de estas tres cosas. Reconocer en cuál estás ayuda a elegir bien, porque cada una pide una respuesta distinta.

Momento uno: la hoja de cálculo deja de aguantar

Es el paso más común. Todo iba bien con veinte personas y a las cincuenta el archivo se ha vuelto peligroso: fórmulas que alguien rompió, versiones distintas circulando, datos sensibles en una carpeta compartida con demasiada gente dentro. Aquí la respuesta es una suite, y casi cualquiera decente resuelve el problema; lo que hay que optimizar es el precio y la facilidad de adopción, no la lista de funciones.

Momento dos: una pieza concreta se vuelve el cuello de botella

La empresa ya tiene sistema, funciona, y sin embargo hay una parte que consume un tiempo desproporcionado. Suele ser la selección cuando la empresa crece rápido: de repente hay diez vacantes abiertas y cientos de candidaturas que alguien tiene que leer. Aquí no hay que cambiar de suite: hay que añadir profundidad en esa pieza. Cambiar todo el sistema por resolver un cuello de botella es carísimo y suele fallar.

Momento tres: el modelo de precio deja de tener sentido

La empresa ha crecido y la factura por persona se ha convertido en una partida seria, mientras que el uso real se concentra en dos módulos. Aquí la respuesta no es necesariamente irse: es renegociar con la tabla de uso real en la mano. Un proveedor prefiere ajustar el plan a perder la cuenta, y esa conversación se gana con datos de uso, no con amenazas.

Y el momento que no es un momento

«Llevamos tres años y quizá deberíamos mirar el mercado.» Si nada se ha roto y nadie se queja, mirar el mercado es sano; cambiar por cambiar cuesta meses de adopción y no produce nada. La migración de una suite de personal es un proyecto, no una compra.

Los cinco errores al implantar una suite de personal

La herramienta rara vez es el motivo del fracaso. Estos cinco sí.

Uno: cargar todos los módulos a la vez

Se contrata el paquete completo y se intenta arrancar con nueve módulos en enero. El resultado previsible: la plantilla recibe cinco cambios de proceso simultáneos, nadie sabe cuál es prioritario y todos se hacen a medias. Arranca con el módulo que resuelve tu frase de dolor, consolídalo, y añade el siguiente cuando el primero ya no se discuta.

Dos: no limpiar los datos antes de migrar

Los datos de personal acumulan años de improvisación: nombres escritos de tres formas, puestos que ya no existen, fechas mal. Migrarlos tal cual traslada el desorden y además destruye la confianza en el sistema nuevo desde la primera semana. La limpieza es aburrida, se hace una vez, y determina si la gente se cree lo que ve en pantalla.

Tres: no nombrar a un responsable interno

El proveedor acompaña, pero alguien de la casa tiene que decidir cómo se configura cada cosa, resolver las dudas de los compañeros y decir que no a las peticiones que no encajan. Sin ese nombre, la configuración se vuelve una colección de decisiones sueltas tomadas por quien pasaba por ahí.

Cuatro: subestimar el trabajo de comunicación

La parte difícil no es cargar los datos: es que doscientas personas cambien una costumbre. Eso exige explicar por qué, enseñar cómo, y aguantar tres semanas de preguntas repetidas. Presupuesta ese acompañamiento como parte del proyecto, con nombre y con horas, o el sistema funcionará perfectamente y nadie lo usará.

Cinco: no fijar cómo se mide el éxito

Antes de arrancar, escribe qué tiene que ser cierto dentro de seis meses para decir que valió la pena. «Cerrar el mes de personal en un día en vez de tres.» «Cubrir una vacante en tres semanas en vez de seis.» Sin esa frase, la renovación se decide por sensación, y la sensación suele estar dominada por la última incidencia.

Comparar alternativas sin copiar tablas de nadie

En el mercado español hay varias opciones conocidas además de la que da título a esta guía —Bizneo, Talent Clue, Teamtailor o Endalia aparecen con frecuencia en las búsquedas del sector— y hay una tentación enorme de reproducir aquí una tabla comparativa con precios y funciones.

Por qué no la vas a encontrar aquí

Por el mismo motivo que hemos explicado con el precio: no hemos verificado hoy los precios ni el alcance de cada una, y una tabla con datos sin comprobar es peor que no tener tabla, porque parece rigurosa. Casi todas las comparativas que circulan arrastran cifras de hace años y funciones que ya cambiaron.

Qué hacer en su lugar

Construye tu propia tabla con cuatro columnas y solo las opciones que de verdad estás considerando: qué resuelve mi frase de dolor, precio por escrito con mis tres escenarios, qué me llevo si me voy, y qué opinó la persona que lo probó dos días. Esas cuatro columnas, rellenadas por ti la misma semana, valen más que cualquier tabla de veinte filas copiada de un blog.

Un aviso sobre las reseñas

Los sitios de opiniones de software son útiles para detectar patrones —si veinte personas se quejan de lo mismo, ahí hay algo— e inútiles para decidir, porque no sabes si quien escribe tiene tu tamaño, tu sector ni tu problema. Léelos buscando quejas repetidas, no puntuaciones medias.

Preguntas frecuentes sobre Factorial y las suites de personal

¿Cuánto cuesta Factorial exactamente?

Su página de precios, consultada en septiembre de 2026, indica un precio de partida de 5,5 € al mes por persona y no publica planes cerrados con importe: la vía es solicitar un presupuesto personalizado. Cualquier cifra por plan que encuentres en un artículo procede de una versión anterior de esa página. Comprueba el precio para tu caso el día que vayas a decidir.

¿Sirve para una empresa de cinco personas?

Técnicamente sí, pero conviene hacerse la pregunta anterior: con cinco personas, ¿cuánto tiempo al mes se va en administración de personal? Si son dos horas, el retorno es dudoso y una carpeta bien organizada puede bastar. El punto en el que una suite empieza a pagarse suele estar cuando la administración consume varios días al mes o cuando el incumplimiento tiene coste.

¿Puedo usar solo un módulo?

Es exactamente lo que hay que preguntar en la llamada, porque un modelo a medida debería permitirlo. Pide el precio del módulo suelto y compáralo con el paquete: a veces el paquete sale más barato que dos módulos sueltos, y saberlo cambia la negociación.

¿Y si ya uso otra herramienta para seleccionar?

Entonces la conversación es de integración, no de sustitución. Pregunta cómo entran en la suite los datos de la persona contratada: manualmente, con un archivo, o con una conexión. La respuesta «manualmente» no descalifica nada si contratas a diez personas al año; sí importa si contratas a doscientas.

¿Es mejor una suite todo en uno o varias herramientas especializadas?

Depende de dónde esté tu volumen. Si el trabajo pesado es administrativo y continuo, la suite gana por comodidad y por tener un solo sitio donde mirar. Si además tienes un volumen alto y puntual de selección, la herramienta especializada aporta profundidad que ninguna suite amplia suele alcanzar en esa pieza concreta. Muchas empresas medianas acaban con las dos, y no es una incoherencia.

¿Cómo evito que la decisión la tome el precio?

Escribiendo el criterio antes de ver los precios. Suena obvio y casi nadie lo hace: define qué tiene que resolver la herramienta y qué es imprescindible, y solo entonces pide presupuestos. Al revés, el número ancla la conversación y se acaba justificando la opción barata con requisitos rebajados.

¿Qué pasa con los datos de los empleados?

Es una obligación legal con consecuencias, y el detalle depende de tu situación concreta como responsable del tratamiento. Esa parte hay que verla con quien lleve el asesoramiento legal de tu organización. Lo que sí puedes exigir por escrito a cualquier proveedor: dónde se alojan los datos, quién puede acceder, qué se conserva tras la baja y cómo se solicita el borrado.

¿Merece la pena esperar a enero para cambiar?

Solo si tu ciclo lo exige de verdad. Hay procesos que sí conviene arrancar con el año natural —todo lo que tenga que ver con cómputos anuales— y otros que no dependen de la fecha. Esperar seis meses por una razón estética cuesta seis meses de dolor evitable. Y hay una trampa clásica: enero es el peor mes para pedir a la plantilla que aprenda algo nuevo, porque coincide con cierres y con vuelta de vacaciones.

¿Y si el proveedor sube el precio en la renovación?

Pasa y hay que anticiparlo en el contrato, no discutirlo después. Pregunta al firmar cómo se revisa el precio, si hay tope de subida y con cuánta antelación se avisa. Y prepara la tabla de uso antes de esa conversación: un proveedor ajusta con datos delante mucho más fácilmente que con una negociación a ciegas.

¿Cuánto se tarda en implantar algo así?

Menos en la parte técnica y más en la humana de lo que se espera. Cargar los datos puede llevar días; conseguir que toda la plantilla fiche, suba justificantes y use el portal lleva semanas y depende de comunicación interna, no de software. Presupuesta ese esfuerzo de acompañamiento o el proyecto se quedará a medias con la herramienta funcionando perfectamente.

Qué mirar en los primeros noventa días, ya con la herramienta dentro

Firmar es la mitad. La otra mitad es comprobar, con datos y no con impresiones, que la decisión fue correcta mientras todavía se puede corregir.

Día treinta: adopción real

Qué porcentaje de la plantilla ha entrado al menos una vez y ha hecho la acción que tenía que hacer. Si a los treinta días la mitad no ha entrado, el problema no es la herramienta: es la comunicación interna, y se arregla con recordatorios y con que los responsables de equipo lo usen los primeros. Un sistema que solo usa el departamento de personal no ahorra nada; simplemente traslada el trabajo de un archivo a una pantalla.

Día sesenta: incidencias repetidas

Anota cada duda o problema que llegue y agrúpalos. Si el mismo asunto aparece diez veces, no son diez incidencias: es una cosa mal configurada o mal explicada, y se resuelve una vez. Esta lista es también el mejor material para la primera revisión con el proveedor, porque convierte una queja general en una petición concreta.

Día noventa: la frase del principio

Vuelve a leer la frase de dolor que escribiste antes de comprar y comprueba si el número ha cambiado. ¿Se cierra el mes en menos días? ¿Se cubre la vacante en menos semanas? Si el número no se ha movido y todo lo demás funciona, tienes una herramienta que gusta y no resuelve, que es la forma más silenciosa de desperdiciar presupuesto.

Y la revisión que casi nadie pone en el calendario

Dos meses antes de la renovación, no dos semanas. Con la tabla de uso real por módulo delante: qué se usa, qué no, cuánta gente ha entrado este trimestre. Esa tabla es toda tu capacidad de negociación, y solo existe si alguien la ha ido preparando. Llegar a la renovación sin ella significa aceptar lo que venga.

Cómo ayuda Orova y qué no hace

Repetimos lo esencial porque importa: Orova no administra a quien ya está dentro. No hay nóminas, ni fichaje, ni vacaciones, ni expediente laboral. Si eso es lo que necesitas, necesitas una suite, y este artículo no va a fingir lo contrario.

Orova Recruit se engancha justo en el trozo anterior, el de decidir quién entra. Redacta y analiza la descripción del puesto, deja fijar criterios puntuables por vacante, y califica hasta 500 currículos por posición clasificándolos en apto, a valorar y no apto —con una cuarta categoría para los que no se pueden leer— dejando por escrito la frase del documento que sostiene cada puntuación.

A partir de ahí genera y pule las preguntas de entrevista, graba y transcribe la entrevista o transcribe un archivo que ya tengas, permite decidir de forma individual o en lote, exporta la decisión en PDF, gestiona la agenda de salas y horarios, y envía cartas de oferta con plantilla y con reglas de envío automático.

Y una frontera que conviene decir en voz alta: Orova no publica ofertas en portales de empleo ni busca candidatos fuera. El trabajo empieza cuando la candidatura ya está dentro. Si tu problema es que no te llegan currículos, esta no es la herramienta; si tu problema es que te llegan más de los que puedes leer, es exactamente esta. Cómo encaja esa pieza dentro del proceso completo está en la guía sobre selección de personal, y el caso de volumen alto, en la de reclutamiento masivo.

Una nota sobre quién escribe esto

Este artículo lo publica una empresa que vende una herramienta de selección, es decir, alguien que compite en un trozo del mismo mercado. Lo decimos aquí y no en una línea pequeña al final porque cambia cómo hay que leerlo. Hemos intentado compensarlo de tres formas concretas: citando solo lo que se puede leer hoy en la web oficial del producto del que hablamos, negándonos a reproducir precios por plan que no hemos podido verificar, y dedicando un apartado entero a decir que Orova no reemplaza a una suite de administración de personal. Si al terminar de leer la conclusión razonable es que necesitas una suite y no necesitas lo nuestro, el artículo ha hecho su trabajo.

Por dónde empezar el lunes

Tres tareas, ninguna cuesta dinero.

Primero, escribe tu dolor en una frase. Con un número dentro: cuántas horas, cuántas semanas, cuántos documentos. Esa frase decide si estás buscando una suite, una herramienta de selección, o las dos.

Segundo, prepara la tabla de tres escenarios. Tu plantilla hoy, un cincuenta por ciento más, el triple. En cuanto tengas un precio por persona, tienes las tres cifras y tienes la conversación completa.

Tercero, prepara las seis preguntas de reclutamiento. Llévalas a cualquier demostración, de cualquier proveedor. En diez minutos separan lo que puntúa de verdad de lo que solo ordena candidaturas en columnas.

Y si quieres seguir por aquí, en el catálogo de guías en español vamos publicando el resto de piezas de este mismo mapa: tipos de software de personal, selección, y volumen alto de candidaturas.