แบบประเมินผลการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน ตั้งเกณฑ์ยังไงให้ยุติธรรม

ห้องสัมภาษณ์ปิดลง ผู้สมัครเดินออกไป แล้วคำถามแรกที่คนสัมภาษณ์ถามกันเองคือ "รู้สึกยังไง" คำถามนี้ฟังดูไม่มีพิษภัย แต่มันคือจุดที่กระบวนการคัดเลือกเริ่มเสียหาย เพราะสิ่งที่ตามมาคือการเอาความรู้สึกของคนสามคนมาชนกัน แล้วคนที่พูดเก่งที่สุดหรือมีตำแหน่งสูงที่สุดในห้องเป็นคนชนะ ไม่ใช่ผู้สมัครที่เหมาะกับงานที่สุด

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนสัมภาษณ์ไม่เก่ง คนที่นั่งอยู่ในห้องนั้นมักรู้จักงานดีมาก ปัญหาอยู่ที่ไม่มีแบบประเมินผลการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่ตกลงกันไว้ก่อนว่าจะวัดอะไร วัดด้วยอะไร และคะแนนเท่าไรถึงเรียกว่าผ่าน เมื่อไม่มีข้อตกลงล่วงหน้า ทุกคนก็ใช้เกณฑ์ในหัวของตัวเอง ซึ่งไม่มีทางเหมือนกัน และเมื่อผลออกมาต่างกันก็ไม่มีใครอธิบายได้ว่าต่างเพราะอะไร

บทความนี้ให้แบบประเมินผลการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่เอาไปใช้ได้จริงในสัปดาห์นี้ ไม่ใช่แค่รายชื่อหัวข้อ แต่รวมถึงน้ำหนักของแต่ละเกณฑ์ คำอธิบายระดับคะแนนที่ทำให้สองคนให้คะแนนใกล้กัน คำถามที่ใช้วัดแต่ละเกณฑ์ ข้อควรระวังเรื่องการจดบันทึกภายใต้กฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล วิธีรวมคะแนนจากผู้สัมภาษณ์หลายคนให้ออกมาเป็นหนึ่งคำตัดสิน และคำตอบว่าเอกสารชุดนี้ต้องเก็บไว้นานแค่ไหน

แบบประเมินผลการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน คืออะไร และต้องมีอะไรบ้าง

นิยามข้างบนสั้น แต่มีคำสำคัญอยู่สามคำที่ทำให้แบบประเมินใช้ได้จริงหรือกลายเป็นกระดาษเปล่า คำแรกคือ "ล่วงหน้า" เกณฑ์ต้องตกลงกันก่อนเห็นหน้าผู้สมัครคนแรก ไม่ใช่ตั้งขึ้นหลังจากสัมภาษณ์ไปแล้วสองคน เพราะเกณฑ์ที่ตั้งทีหลังมักถูกดัดให้เข้ากับคนที่เราชอบไปแล้ว

คำที่สองคือ "พฤติกรรมแบบไหน" คะแนน 4 ที่ไม่มีคำอธิบายกำกับ แปลว่าคนละอย่างในหัวของแต่ละคน บางคนให้ 4 เพราะตอบได้ครบ บางคนให้ 4 เพราะตอบแล้วมีตัวอย่างจริง ถ้าไม่เขียนไว้ว่า 4 คืออะไร ตัวเลขที่ได้ก็ไม่ได้บอกอะไรมากกว่าความรู้สึก

คำที่สามคือ "แยกกัน" ผู้สัมภาษณ์ต้องกรอกคะแนนของตัวเองให้เสร็จก่อนคุยกัน ถ้าคุยกันก่อนกรอก คะแนนของคนที่พูดทีหลังจะเลื่อนเข้าหาคนที่พูดก่อนเสมอ นี่ไม่ใช่เรื่องของความเกรงใจอย่างเดียว แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแม้ในทีมที่กล้าเถียงกัน

สิ่งที่แบบประเมินไม่ใช่

แบบประเมินไม่ใช่แบบสอบถามความประทับใจ ถ้าในแบบมีช่องว่างให้เขียนความเห็นทั่วไปโดยไม่มีเกณฑ์กำกับ ช่องนั้นจะกลายเป็นที่ระบายความรู้สึก และเวลาตัดสินใจจริง คนจะอ่านช่องนั้นมากกว่าตัวเลข

แบบประเมินไม่ใช่แบบทดสอบบุคลิกภาพ การวัดว่าใครเป็นคนแบบไหนกับการวัดว่าใครทำงานนี้ได้ เป็นคนละเรื่อง แบบประเมินสัมภาษณ์วัดอย่างหลัง ส่วนอย่างแรกถ้าองค์กรอยากใช้ ต้องแยกออกไปเป็นเครื่องมือต่างหากที่มีเหตุผลรองรับ

และแบบประเมินไม่ใช่พิธีกรรม ถ้ากรอกเสร็จแล้วเอาไปเก็บโดยไม่มีใครดู ทีมจะรู้ทันภายในสองรอบและเริ่มกรอกแบบขอไปที คุณค่าของมันอยู่ที่การถูกใช้ในห้องตัดสินใจจริง ไม่ใช่ที่การมีอยู่

ทำไมการให้คะแนนด้วยความรู้สึกถึงพลาดบ่อยกว่าที่คิด

คนส่วนใหญ่ยอมรับว่าความรู้สึกไม่แม่น แต่ยังเชื่อว่าความรู้สึกของตัวเองแม่นกว่าค่าเฉลี่ย ปัญหาคือความรู้สึกในห้องสัมภาษณ์ถูกรบกวนด้วยสิ่งที่ไม่เกี่ยวกับงานหลายอย่างพร้อมกัน และส่วนใหญ่เป็นสิ่งที่เจ้าตัวไม่รู้ตัวว่ากำลังโดน

สี่แรงที่ดันคะแนนให้เพี้ยน

แรงแรกคือลำดับการสัมภาษณ์ คนที่เข้ามาต่อจากผู้สมัครที่แย่มาก จะได้คะแนนสูงกว่าความเป็นจริง และคนที่เข้ามาต่อจากคนที่โดดเด่นจะเสียเปรียบ ทั้งที่ทั้งสองคนอาจตอบเหมือนกันทุกข้อ นี่คือเหตุผลที่ควรให้คะแนนทันทีหลังจบแต่ละคน ไม่ใช่รอเทียบกันตอนท้ายวัน

แรงที่สองคือความคล้ายกับตัวเรา ผู้สัมภาษณ์มักให้คะแนนสูงกับคนที่เรียนที่เดียวกัน มาจากจังหวัดเดียวกัน เชียร์ทีมเดียวกัน หรือพูดจาจังหวะเดียวกับตัวเอง ความคล้ายทำให้บทสนทนาราบรื่น และเราตีความความราบรื่นว่าเป็นความสามารถ

แรงที่สามคือความประทับใจในสิบนาทีแรก งานวิจัยด้านการคัดเลือกบุคลากรพูดถึงเรื่องนี้มานาน และในทางปฏิบัติเห็นได้ชัดมาก เมื่อคนสัมภาษณ์ตัดสินใจไปแล้วในใจ คำถามที่เหลืออีกสี่สิบนาทีจะกลายเป็นการหาหลักฐานมายืนยันสิ่งที่คิดไว้ ไม่ใช่การหาข้อมูลใหม่

แรงที่สี่คือความสามารถในการเล่าเรื่อง ผู้สมัครที่เล่าเก่งได้เปรียบเสมอ ซึ่งยุติธรรมถ้าตำแหน่งนั้นต้องใช้การสื่อสาร แต่ไม่ยุติธรรมเลยถ้าเป็นตำแหน่งที่ต้องการความละเอียดและความอดทน คนที่ทำงานเก่งแต่เล่าไม่เก่งจะหลุดออกไปตั้งแต่รอบแรกโดยไม่มีใครรู้

อาการที่บอกว่าองค์กรกำลังตัดสินด้วยความรู้สึก

อาการแรกคือทีมอธิบายเหตุผลที่ไม่รับได้ยาก เวลาผู้สมัครถามกลับว่าตกเพราะอะไร คำตอบที่ออกมามักเป็น "ยังไม่ตรงกับที่เรามองหา" ซึ่งไม่ใช่คำตอบ แต่เป็นการหลบคำถาม เพราะไม่มีใครในทีมชี้ได้ว่าเกณฑ์ไหนไม่ผ่าน

อาการที่สองคือคำว่า "ไม่แน่ใจ" ปรากฏบ่อยในบันทึกการสัมภาษณ์ ความไม่แน่ใจเป็นเรื่องปกติ แต่ถ้าไม่แน่ใจเกือบทุกคน แปลว่าคำถามที่ใช้ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อวัดอะไรชัดเจน

อาการที่สามคือคนที่รับเข้ามาแล้วออกเร็วภายในสามเดือน ซ้ำ ๆ ในลักษณะเดิม เช่นทำงานได้แต่เข้ากับทีมไม่ได้ หรือเข้ากับทีมได้แต่ทำงานไม่ทัน รูปแบบที่ซ้ำแบบนี้แปลว่ามีเกณฑ์สำคัญข้อหนึ่งที่ไม่เคยถูกวัดในห้องสัมภาษณ์เลย

แบบประเมิน 6 เกณฑ์ พร้อมน้ำหนัก ที่ใช้ได้จริงกับทุกตำแหน่ง

แบบประเมินที่มีเกณฑ์สิบห้าข้อไม่มีใครกรอกครบ และถ้ากรอกครบก็ให้คะแนนแบบมั่ว ๆ ในครึ่งหลัง จำนวนที่ทำงานได้จริงคือหกข้อ เพราะพอสำหรับแยกคนที่ต่างกัน และน้อยพอที่จะให้คะแนนแต่ละข้อด้วยความตั้งใจจริง

ชุดหกเกณฑ์ข้างล่างนี้ออกแบบให้เป็นโครงกลาง ใช้ได้กับเกือบทุกตำแหน่งในบริษัทขนาด 20 ถึง 500 คน แล้วค่อยปรับน้ำหนักตามตำแหน่ง ไม่ใช่เปลี่ยนตัวเกณฑ์ทั้งชุดทุกครั้ง เพราะถ้าเปลี่ยนเกณฑ์ทุกครั้ง จะเทียบผู้สมัครข้ามตำแหน่งไม่ได้เลย

เกณฑ์	วัดอะไรจริง ๆ	น้ำหนักตั้งต้น
ความสามารถหลักของตำแหน่ง	ทำงานหลักของตำแหน่งนี้ได้จริงหรือไม่ ดูจากผลงานที่เล่าได้เป็นขั้นตอน	30%
การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ	เมื่อข้อมูลไม่ครบ เลือกทางไหนและใช้อะไรเป็นเหตุผล	20%
การสื่อสารและการทำงานร่วมกัน	อธิบายเรื่องยากให้คนนอกสายเข้าใจได้ไหม รับความเห็นต่างอย่างไร	15%
ความรับผิดชอบต่อผลงาน	เวลางานพลาด เล่าเรื่องแบบเจ้าของงานหรือแบบผู้สังเกตการณ์	15%
ความเร็วในการเรียนรู้	เคยเรียนของใหม่จากศูนย์แล้วใช้งานได้ในเวลาเท่าไร ด้วยวิธีอะไร	10%
ความตรงกับบริบทงานจริง	เครื่องมือ ขนาดทีม จังหวะงาน และรูปแบบการทำงานที่คุ้นเคย	10%

สังเกตว่าไม่มีเกณฑ์ชื่อ "ทัศนคติ" ในตารางนี้ ไม่ใช่เพราะทัศนคติไม่สำคัญ แต่เพราะคำนี้กว้างจนวัดไม่ได้ และในทางปฏิบัติมันกลายเป็นที่ซ่อนของอคติได้ง่ายที่สุด สิ่งที่คนมักหมายถึงเมื่อพูดว่าทัศนคติดี ถูกกระจายไปอยู่ในเกณฑ์ความรับผิดชอบต่อผลงานและการทำงานร่วมกันแล้ว ซึ่งทั้งสองข้อวัดจากพฤติกรรมที่เล่าเป็นเหตุการณ์ได้

ปรับน้ำหนักตามตำแหน่ง ด้วยกฎสามข้อ

กฎข้อแรก น้ำหนักรวมต้องเป็น 100 เสมอ ถ้าอยากเพิ่มน้ำหนักให้เกณฑ์หนึ่ง ต้องดึงมาจากอีกเกณฑ์หนึ่ง การเพิ่มโดยไม่ดึงคือการบอกว่าทุกอย่างสำคัญเท่ากัน ซึ่งแปลว่าไม่มีอะไรสำคัญ

กฎข้อที่สอง เกณฑ์เดียวห้ามเกิน 40% ถ้าตำแหน่งไหนความสามารถหลักสำคัญจนต้องให้เกิน 40 แปลว่าควรมีแบบทดสอบงานจริงแยกออกมา ไม่ใช่ยัดทุกอย่างไว้ในการสัมภาษณ์

กฎข้อที่สาม เขียนเหตุผลของการปรับน้ำหนักไว้หนึ่งบรรทัดในเอกสารของตำแหน่งนั้น เช่น "ตำแหน่งนี้ทำงานกับลูกค้าโดยตรงทุกวัน จึงเพิ่มการสื่อสารเป็น 25 และลดความเร็วในการเรียนรู้เหลือ 5" บรรทัดนี้มีค่าอย่างมากในหกเดือนต่อมา เมื่อมีคนถามว่าทำไมรอบก่อนถึงตัดสินแบบนั้น

ตัวอย่างน้ำหนักสามตำแหน่งที่บริษัทไทยเปิดรับบ่อย

ตำแหน่งพนักงานขายในทีมที่ต้องดูแลลูกค้าเดิมด้วย ควรเพิ่มการสื่อสารเป็น 25 เพิ่มความรับผิดชอบต่อผลงานเป็น 20 ลดความเร็วในการเรียนรู้เหลือ 5 และลดความตรงกับบริบทงานเหลือ 5 เพราะเครื่องมือขายสอนกันได้เร็ว แต่นิสัยการตามงานสอนยาก

ตำแหน่งนักบัญชีหรือธุรการที่ต้องปิดงบตามรอบ ควรเพิ่มความรับผิดชอบต่อผลงานเป็น 25 คงความสามารถหลักไว้ที่ 30 ลดการสื่อสารเหลือ 10 และคงการแก้ปัญหาไว้ที่ 20 เพราะงานลักษณะนี้พลาดแล้วแก้ยาก และคนที่รู้ตัวเร็วว่าตัวเองพลาดมีค่ามากกว่าคนที่ไม่เคยพลาดแต่ไม่รู้ตัว

ตำแหน่งที่ต้องดูแลระบบหรือเครื่องมือภายใน ควรเพิ่มความเร็วในการเรียนรู้เป็น 20 เพราะเครื่องมือเปลี่ยนทุกปี และลดความตรงกับบริบทงานเหลือ 5 เพราะการเคยใช้เครื่องมือยี่ห้อเดียวกับที่บริษัทใช้ ไม่ได้สำคัญเท่าความสามารถในการอ่านเอกสารแล้วลองเองได้

เขียนคำอธิบายระดับคะแนนยังไง ให้สองคนให้คะแนนใกล้กัน

นี่คือส่วนที่คนข้ามบ่อยที่สุด และเป็นส่วนที่ตัดสินว่าแบบประเมินจะได้ผลหรือไม่ ถ้าสเกล 1 ถึง 5 มีแค่ตัวเลขกับคำว่าน้อยกับมากกำกับหัวท้าย คะแนนที่ได้จะไม่ต่างจากความรู้สึกเลย เพียงแต่แปลงร่างเป็นตัวเลขให้ดูน่าเชื่อถือขึ้น

วิธีแก้คือเขียนคำอธิบายที่อ้างอิงพฤติกรรมสังเกตได้ในทุกระดับ ไม่ใช่แค่ระดับกลาง คำอธิบายที่ดีต้องอ่านแล้วชี้ได้ว่าผู้สมัครทำหรือไม่ทำสิ่งนั้นในห้องสัมภาษณ์ ไม่ใช่ต้องตีความว่าเขาน่าจะเป็นคนแบบไหน

ตัวอย่างเต็มของเกณฑ์เดียว

ยกตัวอย่างเกณฑ์ "การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ" สเกลควรเขียนแบบนี้

คะแนน	สิ่งที่สังเกตเห็นในห้องสัมภาษณ์
1	เล่าปัญหาได้ แต่บอกไม่ได้ว่าตัวเองทำอะไร ใช้คำว่าทีมช่วยกันตลอดโดยไม่มีบทบาทของตัวเอง
2	บอกได้ว่าทำอะไร แต่อธิบายไม่ได้ว่าทำไมถึงเลือกทางนั้น เหตุผลหลักคือหัวหน้าสั่ง
3	อธิบายทางเลือกได้อย่างน้อยสองทาง และบอกได้ว่าเลือกทางไหนเพราะอะไร แต่ยังไม่มีการชั่งข้อเสีย
4	ชั่งข้อดีข้อเสียได้ ระบุข้อมูลที่ใช้ประกอบ และเล่าได้ว่าถ้าย้อนกลับไปจะทำอะไรต่างออกไป
5	ทำทุกอย่างในระดับ 4 และเล่าได้ว่าวัดผลของการตัดสินใจนั้นด้วยอะไร รวมถึงผลที่ออกมาไม่เป็นอย่างที่คิด

ลองอ่านตารางนี้แล้วนึกภาพผู้สมัครคนล่าสุดที่คุณสัมภาษณ์ จะพบว่าการเลือกระดับทำได้เร็วและมั่นใจกว่าเดิมมาก เพราะสิ่งที่ถามตัวเองเปลี่ยนจาก "เขาเก่งแค่ไหน" เป็น "เขาเล่าถึงการชั่งข้อเสียหรือเปล่า" คำถามที่สองตอบได้ด้วยความจำ ไม่ต้องใช้การประเมินค่า

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยเวลาเขียนคำอธิบายระดับ

ข้อแรกคือใช้คำวัดปริมาณลอย ๆ เช่น "ตอบได้ดี" "ตอบได้ดีมาก" "ตอบได้ดีเยี่ยม" สามคำนี้ไม่ได้แยกอะไรออกจากกันเลย คนอ่านยังต้องตีความเองอยู่ดี เปลี่ยนเป็นการระบุสิ่งที่ต้องมีในคำตอบ เช่น มีตัวเลข มีชื่อเครื่องมือ มีลำดับขั้นตอน

ข้อที่สองคือเขียนระดับสูงสุดให้เป็นไปไม่ได้ ถ้าไม่มีใครได้ 5 เลยตลอดปี สเกลของคุณเหลือแค่สี่ระดับจริง ๆ ระดับ 5 ควรเป็นสิ่งที่คนเก่งจริงทำได้ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องเป็นอัจฉริยะถึงจะทำได้

ข้อที่สามคือเอาคุณสมบัติมาปนกันในระดับเดียว เช่นเขียนว่า "อธิบายชัดเจนและมีประสบการณ์ตรง" ถ้าผู้สมัครอธิบายชัดแต่ไม่มีประสบการณ์ตรง ผู้สัมภาษณ์จะไม่รู้ว่าต้องให้ระดับไหน แต่ละระดับควรมีเงื่อนไขเดียวที่ตัดสินได้

คำถามไหนวัดเกณฑ์ไหน ตัวอย่างคำถามรายเกณฑ์

แบบประเมินที่ดีจะไร้ประโยชน์ทันทีถ้าคำถามในห้องไม่ได้ออกแบบมาเพื่อวัดเกณฑ์เหล่านั้น อาการคือกรอกแบบประเมินไม่ได้เพราะไม่มีข้อมูล ต้องเดาเอา ทางแก้คือจับคู่คำถามกับเกณฑ์ไว้ล่วงหน้า และตัดคำถามที่ไม่ได้วัดอะไรออกให้หมด

ความสามารถหลักของตำแหน่ง

คำถามที่ใช้ได้คือ "เล่างานชิ้นล่าสุดที่คุณทำในหน้าที่นี้ ตั้งแต่ได้รับงานจนส่งมอบ" แล้วตามด้วยการเจาะรายละเอียดที่คนทำจริงเท่านั้นที่ตอบได้ เช่นใช้เครื่องมืออะไร ขั้นตอนไหนใช้เวลานานที่สุด และเคยติดตรงไหน

คำถามที่ไม่ควรใช้คือ "คุณถนัดอะไร" เพราะทุกคนตอบได้เหมือนกันหมด และคำตอบไม่มีทางตรวจสอบ คำถามลักษณะนี้กินเวลาสัมภาษณ์ไปสามนาทีโดยไม่ได้ข้อมูลกลับมาเลย

การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ

คำถามที่ใช้ได้คือ "เล่าครั้งที่คุณต้องตัดสินใจโดยข้อมูลไม่ครบ" ตามด้วย "ตอนนั้นมีทางเลือกอะไรบ้าง" และ "รู้ได้ยังไงว่าตัดสินใจถูกหรือผิด" คำถามชุดนี้บังคับให้เล่าเป็นเหตุการณ์จริง ซึ่งแต่งขึ้นสดได้ยากกว่าความเห็นทั่วไป

คำถามสมมติแบบ "ถ้าเจอสถานการณ์นี้จะทำยังไง" ใช้ได้ แต่ควรใช้เป็นคำถามเสริม ไม่ใช่คำถามหลัก เพราะมันวัดความสามารถในการคิดเร็วมากกว่าวัดว่าเคยทำจริงหรือไม่ ถ้าจะใช้ ควรใช้สถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงในทีมเมื่อเดือนก่อน

ความรับผิดชอบต่อผลงาน

คำถามที่ใช้ได้คือ "เล่าเรื่องงานที่ผลออกมาไม่เป็นอย่างที่ตั้งใจ" สิ่งที่ฟังไม่ใช่ว่างานล้มเหลวแค่ไหน แต่คือคำสรรพนามที่ใช้ ผู้สมัครที่พูดว่า "ผมประเมินเวลาผิด" ให้ข้อมูลต่างจากผู้สมัครที่พูดว่า "ทีมอื่นส่งของช้า" อย่างสิ้นเชิง ทั้งที่เหตุการณ์อาจเป็นเรื่องเดียวกัน

คำถามที่ควรเลี่ยงคือ "จุดอ่อนของคุณคืออะไร" เพราะคำถามนี้ถูกซ้อมมาแล้วทุกคน คำตอบที่ได้เป็นสคริปต์ ไม่ใช่ข้อมูล ถ้าอยากรู้จุดอ่อนจริง ให้ถามจากเหตุการณ์ที่เล่าไปแล้วว่าถ้าย้อนกลับไปจะทำอะไรต่างออกไป

ความเร็วในการเรียนรู้

คำถามที่ใช้ได้คือ "เล่าสิ่งที่คุณต้องเรียนรู้จากศูนย์ในหกเดือนที่ผ่านมา" ตามด้วย "เรียนด้วยวิธีไหน" และ "ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะทำงานจริงได้" คำถามชุดนี้เผยวิธีเรียนที่ต่างกันมากระหว่างผู้สมัคร บางคนอ่านคู่มือ บางคนลองผิดลองถูก บางคนหาคนสอน ทั้งสามแบบใช้ได้ แต่เหมาะกับทีมที่ต่างกัน

จดโน้ตระหว่างสัมภาษณ์ จดอะไรได้ จดอะไรไม่ได้

ทุกอย่างที่จดลงในแบบประเมินคือข้อมูลส่วนบุคคลของผู้สมัคร และอยู่ภายใต้พระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลของไทย เรื่องนี้ไม่ได้แปลว่าห้ามจด แต่แปลว่าต้องจดในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน และต้องมีวิธีจัดการเอกสารเหล่านั้นที่บอกได้ว่าอยู่ที่ไหน ใครเข้าถึงได้ และจะถูกลบเมื่อไร

สิ่งที่ควรจด

จดคำพูดสำคัญของผู้สมัครแบบเกือบตรงตัว โดยเฉพาะประโยคที่ทำให้คุณให้คะแนนสูงหรือต่ำ ประโยคจริงมีค่ามากกว่าข้อสรุปของคุณ เพราะในห้องตัดสินใจ คนอื่นสามารถอ่านประโยคนั้นแล้วตีความเองได้ ในขณะที่ข้อสรุปของคุณอ่านแล้วต้องเชื่อตามอย่างเดียว

จดข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้ เช่นชื่อเครื่องมือ ขนาดทีม จำนวนโครงการ ระยะเวลา ตัวเลขเหล่านี้ใช้เทียบระหว่างผู้สมัครได้ และใช้ตั้งคำถามในรอบต่อไปได้

จดคำถามที่ยังไม่ได้ถามหรือยังไม่ได้คำตอบชัด เพื่อส่งต่อให้ผู้สัมภาษณ์รอบสอง การส่งต่อแบบนี้ทำให้รอบสองมีคุณค่าจริง แทนที่จะถามซ้ำเรื่องเดิมและทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่าองค์กรไม่คุยกันเอง

สิ่งที่ไม่ควรจด

ไม่จดข้อมูลที่ไม่เกี่ยวกับความสามารถในการทำงาน เช่นสถานภาพสมรส แผนการมีบุตร ศาสนา ความเชื่อทางการเมือง สุขภาพที่ไม่เกี่ยวกับข้อกำหนดของงาน หรือรูปลักษณ์ นอกจากไม่เกี่ยวแล้ว การมีข้อความเหล่านี้ในเอกสารยังเป็นหลักฐานที่อธิบายยากมากถ้ามีข้อร้องเรียนภายหลัง

ไม่จดความเห็นเชิงตัดสินบุคลิกที่ไม่มีพฤติกรรมรองรับ เช่น "ดูไม่กระตือรือร้น" ถ้าจะบันทึกเรื่องนี้ ต้องเขียนสิ่งที่สังเกตเห็นแทน เช่น "ไม่ได้ถามคำถามกลับเลยตลอดการสัมภาษณ์ และตอบสั้นทุกข้อโดยไม่ขยายความ" ประโยคหลังตรวจสอบได้ ประโยคแรกตรวจสอบไม่ได้

ไม่จดในที่ที่ควบคุมไม่ได้ สมุดส่วนตัว แชตส่วนตัว หรือไฟล์บนเครื่องของแต่ละคน เป็นจุดที่ทำให้องค์กรตอบไม่ได้ว่าข้อมูลผู้สมัครอยู่ที่ไหนบ้าง ควรมีที่เก็บกลางที่เดียวและใช้ที่นั่นเท่านั้น

ขอความยินยอมเรื่องการบันทึกเสียง

ถ้าจะบันทึกเสียงการสัมภาษณ์เพื่อถอดเทปทีหลัง ต้องบอกและขออนุญาตก่อนเริ่ม ไม่ใช่บอกตอนจบ ประโยคที่ใช้ได้จริงคือ "ขออนุญาตบันทึกเสียงการสัมภาษณ์นี้ไว้เพื่อให้ทีมที่ไม่ได้อยู่ในห้องได้ฟังประกอบการพิจารณา ไฟล์จะถูกเก็บไว้เฉพาะในระบบของฝ่ายบุคคลและลบเมื่อกระบวนการสรรหาจบ ถ้าไม่สะดวกให้บันทึก แจ้งได้เลยและไม่มีผลต่อการพิจารณา"

ประโยคสุดท้ายสำคัญที่สุด ถ้าไม่มีประโยคนั้น การขออนุญาตจะกลายเป็นการบังคับกลาย ๆ เพราะผู้สมัครอยู่ในสถานะที่ปฏิเสธได้ยาก และความยินยอมที่ให้เพราะกลัวเสียโอกาส ไม่ใช่ความยินยอมที่ใช้ได้จริงในทางกฎหมาย

รวมคะแนนจากผู้สัมภาษณ์หลายคน ให้ออกมาเป็นหนึ่งคำตัดสิน

องค์กรส่วนใหญ่มีผู้สัมภาษณ์สองถึงสามคนต่อผู้สมัครหนึ่งคน ซึ่งดีมากถ้าจัดการถูก และแย่กว่ามีคนเดียวถ้าจัดการผิด เพราะการมีหลายความเห็นโดยไม่มีวิธีรวม จบลงด้วยการที่คนที่อาวุโสที่สุดเป็นคนตัดสิน แล้วอีกสองคนเสียเวลาไปฟรี ๆ

ลำดับที่ต้องทำ ห้ามสลับ

ขั้นที่หนึ่ง ทุกคนกรอกคะแนนของตัวเองให้เสร็จภายในสามสิบนาทีหลังจบการสัมภาษณ์ ยิ่งช้ายิ่งจำรายละเอียดไม่ได้ และยิ่งเสี่ยงที่ความจำจะถูกแทนที่ด้วยความรู้สึกรวม ๆ

ขั้นที่สอง ห้ามคุยกันเรื่องผู้สมัครก่อนทุกคนกรอกเสร็จ ข้อนี้ต้องบังคับจริงจัง เพราะการเดินออกจากห้องพร้อมกันแล้วพูดว่า "โอเคเลยนะคนนี้" ทำลายความเป็นอิสระของคะแนนทันที

ขั้นที่สาม เปิดคะแนนพร้อมกัน แล้วดูสองอย่างก่อนเถียงกัน อย่างแรกคือคะแนนรวมถ่วงน้ำหนัก อย่างที่สองคือช่องว่างระหว่างคนให้คะแนนสูงสุดกับต่ำสุดในแต่ละเกณฑ์

ขั้นที่สี่ คุยเฉพาะเกณฑ์ที่ห่างกันตั้งแต่ 2 ระดับขึ้นไป เกณฑ์ที่ทุกคนให้ใกล้กันไม่ต้องเสียเวลาคุย นี่คือจุดที่ประหยัดเวลาประชุมได้มากที่สุด จากที่เคยคุยสี่สิบนาทีต่อผู้สมัครหนึ่งคน มักเหลือสิบถึงสิบห้านาที

ขั้นที่ห้า เมื่อคุยแล้ว ใครจะเปลี่ยนคะแนนก็เปลี่ยนได้ แต่ต้องเปลี่ยนเพราะได้ข้อมูลใหม่ ไม่ใช่เพราะเสียงข้างมาก และต้องบันทึกไว้ว่าเปลี่ยนเพราะอะไร

สามผลลัพธ์ ไม่ใช่สอง

การบังคับให้ตอบแค่รับหรือไม่รับ ทำให้ทีมตัดสินใจเร็วเกินไปในกรณีที่ข้อมูลยังไม่พอ ผลลัพธ์ที่ใช้งานได้จริงมีสามแบบ

แบบแรกคือผ่าน หมายถึงคะแนนรวมถึงเกณฑ์ที่ตั้งไว้ และไม่มีเกณฑ์ไหนได้ต่ำกว่าระดับขั้นต่ำที่กำหนด ข้อหลังสำคัญมาก เพราะคนที่เก่งมากในสองเกณฑ์และแย่มากในหนึ่งเกณฑ์ อาจได้คะแนนรวมสูงกว่าคนที่ดีสม่ำเสมอ ทั้งที่เกณฑ์ที่เขาแย่นั้นเป็นเกณฑ์ที่งานนี้ขาดไม่ได้

แบบที่สองคือพิจารณาเพิ่ม หมายถึงยังตัดสินไม่ได้เพราะขาดข้อมูลบางด้าน ผลลัพธ์แบบนี้ต้องมาพร้อมสิ่งที่จะทำต่อเสมอ เช่นนัดคุยเพิ่มสามสิบนาทีเฉพาะเรื่องที่ยังไม่ชัด หรือให้ทำโจทย์งานจริงหนึ่งชิ้น ถ้าไม่ระบุสิ่งที่จะทำต่อ ผลลัพธ์นี้จะกลายเป็นที่ทิ้งผู้สมัครที่ไม่มีใครกล้าปฏิเสธ

แบบที่สามคือไม่ผ่าน และควรระบุเกณฑ์ที่ไม่ผ่านไว้หนึ่งถึงสองข้อ ไม่ใช่เพื่อส่งให้ผู้สมัคร แต่เพื่อให้องค์กรเรียนรู้ เมื่อผ่านไปหนึ่งไตรมาส การอ่านย้อนว่าเกณฑ์ไหนทำให้คนตกมากที่สุด จะบอกได้ทันทีว่าประกาศงานเขียนไว้ไม่ตรง หรือแหล่งหาคนไม่ตรงกลุ่ม

เมื่อคะแนนขัดกันแรงมาก

ถ้าคนหนึ่งให้ 5 และอีกคนให้ 2 ในเกณฑ์เดียวกัน อย่ารีบเฉลี่ย เพราะค่าเฉลี่ยจะกลบข้อมูลที่มีค่าที่สุดในกระบวนการทั้งหมด สิ่งที่ควรทำคือให้ทั้งสองคนอ่านหลักฐานที่ตัวเองจดไว้ให้อีกฝ่ายฟัง โดยไม่ต้องสรุปความ

ในทางปฏิบัติ ความต่างแบบนี้มักเกิดจากสามสาเหตุ สาเหตุแรกคือสองคนถามคนละคำถาม จึงเห็นคนละด้าน สาเหตุที่สองคือสองคนตีความเกณฑ์ต่างกัน ซึ่งแปลว่าคำอธิบายระดับคะแนนยังเขียนไม่ชัดพอ และควรกลับไปแก้ สาเหตุที่สามคือผู้สมัครแสดงออกต่างกันจริงกับคนต่างระดับ ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญเรื่องการทำงานร่วมกัน และไม่ควรถูกเฉลี่ยหายไป

เก็บเอกสารการประเมินไว้นานแค่ไหน และเก็บไว้ทำไม

คำถามนี้ดูเป็นเรื่องธุรการ แต่จริง ๆ แล้วเป็นคำถามที่มีผลทั้งด้านกฎหมายและด้านการพัฒนากระบวนการ องค์กรที่ตอบคำถามนี้ไม่ได้ มักมีเอกสารการประเมินกระจายอยู่ในอีเมลของคนสัมภาษณ์แต่ละคน ซึ่งเป็นสภาพที่แย่ที่สุดในทุกด้าน

เหตุผลที่ต้องเก็บ

เหตุผลแรกคือการอธิบายย้อนหลัง ถ้ามีคำถามว่าทำไมเลือกคนนี้ไม่เลือกคนนั้น เอกสารที่มีเกณฑ์ คะแนน และหลักฐานกำกับ ตอบได้ในสามนาที ส่วนองค์กรที่ไม่มีเอกสาร ตอบได้แค่ว่าทีมเห็นตรงกัน ซึ่งไม่ใช่คำอธิบาย

เหตุผลที่สองคือการเทียบกับผลงานจริงหลังรับเข้ามา นี่คือวิธีเดียวที่ทำให้แบบประเมินแม่นขึ้นตามเวลา เมื่อพนักงานทำงานครบหกเดือน ให้เปิดคะแนนสัมภาษณ์ขึ้นมาดูว่าเกณฑ์ไหนทำนายผลงานจริงได้ และเกณฑ์ไหนไม่เกี่ยวเลย เกณฑ์ที่ไม่เกี่ยวควรถูกลดน้ำหนักหรือตัดทิ้ง

เหตุผลที่สามคือการติดต่อกลับ ผู้สมัครที่ตกรอบสุดท้ายวันนี้ อาจเป็นคนที่เหมาะที่สุดสำหรับตำแหน่งที่จะเปิดในอีกแปดเดือน แต่จะติดต่อกลับได้ก็ต่อเมื่อมีบันทึกว่าเขาแข็งเรื่องอะไรและอ่อนเรื่องอะไร ไม่ใช่แค่จำได้ว่า "เคยมีคนหนึ่งที่ดูดี"

เก็บนานแค่ไหน

หลักคือเก็บเท่าที่ยังมีวัตถุประสงค์ที่บอกได้ และแจ้งระยะเวลานั้นให้ผู้สมัครทราบตั้งแต่ตอนรับข้อมูล องค์กรไทยส่วนใหญ่กำหนดไว้ที่หนึ่งปีสำหรับผู้สมัครที่ไม่ได้รับเลือก โดยให้เหตุผลว่าเพื่อพิจารณาตำแหน่งอื่นที่อาจเปิดในช่วงเวลานั้น ซึ่งเป็นเหตุผลที่รับฟังได้ถ้าทำจริง

สิ่งที่ต้องมาคู่กันคือวิธีลบ ถ้าถึงกำหนดแล้วไม่มีใครลบ ระยะเวลาที่ประกาศไว้ก็ไม่มีความหมาย ทางที่ทำได้จริงคือกำหนดวันลบไว้ในระบบตั้งแต่วันแรกที่รับเอกสารเข้ามา ไม่ใช่ตั้งเตือนในปฏิทินของคนใดคนหนึ่ง

อีกข้อที่มักลืมคือสิทธิของผู้สมัครในการขอดูหรือขอลบข้อมูลของตัวเอง องค์กรควรมีคนรับผิดชอบและมีขั้นตอนที่ทำได้จริงภายในเวลาที่กำหนด ถ้าเอกสารกระจายอยู่ในอีเมลของคนห้าคน คำขอแบบนี้จะทำไม่สำเร็จ และนั่นคือปัญหาของกระบวนการ ไม่ใช่ของคนขอ

ปรับแบบประเมินตามตำแหน่ง โดยไม่ต้องทำใหม่ทั้งชุด

ความผิดพลาดที่ทำให้แบบประเมินตายภายในสามเดือนคือการทำแบบใหม่ทุกตำแหน่ง เพราะแต่ละแบบใช้เวลาทำครึ่งวัน และไม่มีใครมีเวลาครึ่งวันทุกครั้งที่เปิดรับสมัคร สุดท้ายทีมกลับไปใช้วิธีเดิม

วิธีที่ยั่งยืนคือมีโครงกลางชุดเดียว แล้วแต่ละตำแหน่งเปลี่ยนแค่สามอย่าง

อย่างแรกคือน้ำหนัก ตามกฎสามข้อที่เขียนไว้ข้างต้น ใช้เวลาไม่เกินสิบนาที

อย่างที่สองคือตัวอย่างพฤติกรรมในระดับ 3 ถึง 5 ของเกณฑ์ความสามารถหลัก เพราะเกณฑ์นี้เป็นเกณฑ์เดียวที่เนื้อหาต่างกันจริงระหว่างตำแหน่ง ส่วนอีกห้าเกณฑ์ใช้คำอธิบายกลางได้เลย

อย่างที่สามคือคะแนนขั้นต่ำที่ยอมรับได้ของแต่ละเกณฑ์ ตำแหน่งที่ทำงานกับเงินสดหรือข้อมูลลูกค้าโดยตรง ควรตั้งขั้นต่ำของเกณฑ์ความรับผิดชอบไว้สูงกว่าปกติ และไม่อนุญาตให้คะแนนรวมสูงมาชดเชยข้อนี้

เชื่อมกับเอกสารต้นทางที่มีอยู่แล้ว

เกณฑ์ทั้งหกไม่ควรถูกคิดขึ้นใหม่ตอนใกล้สัมภาษณ์ แต่ควรมาจากคำบรรยายลักษณะงานที่เขียนไว้ตั้งแต่ตอนเปิดรับสมัคร ถ้าคำบรรยายงานเขียนไว้ดี การแปลงเป็นเกณฑ์ใช้เวลาไม่ถึงสิบนาที ถ้าเขียนไว้ลอย ๆ การตั้งเกณฑ์จะยากมาก และนั่นคือสัญญาณว่าต้องกลับไปแก้ที่ต้นทางก่อน วิธีเขียนให้ใช้ต่อได้อยู่ในบทความเรื่อง ตัวอย่างการเขียน Job Description ตามตำแหน่งจริง

ในทางกลับกัน เกณฑ์ที่ตั้งไว้ยังใช้ย้อนขึ้นไปที่ขั้นคัดกรองเอกสารได้ด้วย ถ้ารู้ว่าจะวัดหกเรื่องนี้ในห้องสัมภาษณ์ ก็จะรู้ว่าตอนอ่านเรซูเม่ควรมองหาอะไรและควรปล่อยอะไรผ่านไปก่อน เรื่องนี้อธิบายไว้ในบทความเรื่อง ระบบคัดกรองเรซูเม่ทำงานยังไงและควรตั้งเกณฑ์แบบไหน

ห้าข้อผิดพลาดที่เจอบ่อยในแบบประเมินขององค์กรไทย

ข้อแรกคือแบบยาวเกินหนึ่งหน้า เมื่อแบบยาว คนกรอกจะเลือกกรอกเฉพาะช่องที่กรอกง่าย และช่องหลักฐานซึ่งกรอกยากที่สุดจะถูกปล่อยว่างเสมอ ซึ่งเท่ากับตัดหัวใจของแบบประเมินออกไป

ข้อที่สองคือมีช่อง "ความเห็นโดยรวม" อยู่ด้านบนสุด ตำแหน่งของช่องนี้มีผลจริง ถ้าอยู่ด้านบน คนจะเขียนความรู้สึกก่อนแล้วให้คะแนนตามความรู้สึกนั้น ถ้าจะมีช่องนี้ ให้ย้ายไปไว้ล่างสุดหลังกรอกคะแนนครบทุกเกณฑ์แล้ว

ข้อที่สามคือใช้สเกลเลขคู่หรือเลขคี่โดยไม่คิด สเกลห้าระดับมีจุดกลางซึ่งคนไทยเลือกบ่อยเพราะเป็นทางที่ปลอดภัย ถ้าพบว่าคะแนน 3 ล้นเกินครึ่ง ให้แก้ที่คำอธิบายระดับ 3 ให้เฉพาะเจาะจงขึ้น อย่าเพิ่งเปลี่ยนไปใช้สเกลสี่ระดับเพื่อบังคับให้เลือกข้าง เพราะการบังคับเลือกข้างทำให้คะแนนดูเด็ดขาดขึ้นโดยที่ข้อมูลไม่ได้เพิ่ม

ข้อที่สี่คือไม่มีคะแนนขั้นต่ำรายเกณฑ์ มีแต่คะแนนรวม ทำให้จุดอ่อนที่ร้ายแรงถูกกลบด้วยจุดแข็งที่ไม่เกี่ยวกัน อาการนี้เห็นชัดเมื่อรับคนที่ทุกคนชอบเข้ามาแล้วพบปัญหาเรื่องเดิมที่จริง ๆ มีคนให้คะแนนต่ำไว้แล้ว

ข้อที่ห้าคือไม่เคยแก้แบบประเมินเลยตั้งแต่วันที่ทำ แบบประเมินที่ดีควรถูกทบทวนทุกครึ่งปี โดยดูจากสองอย่าง คือเกณฑ์ไหนที่คะแนนของทุกคนเท่ากันหมดตลอด ซึ่งแปลว่าเกณฑ์นั้นไม่ได้แยกอะไรเลย และเกณฑ์ไหนที่ทำนายผลงานจริงได้แม่นที่สุด ซึ่งควรได้น้ำหนักเพิ่ม

จากแบบฟอร์มกระดาษ ไปเป็นการให้คะแนนที่เก็บไว้ค้นได้

องค์กรส่วนใหญ่เริ่มจากไฟล์เอกสารหนึ่งไฟล์ต่อผู้สมัครหนึ่งคน ซึ่งเป็นจุดเริ่มที่ถูกต้อง ปัญหาเกิดตอนที่จำนวนผู้สมัครโตขึ้น เพราะสามอย่างพังพร้อมกัน

อย่างแรกคือการรวมคะแนน เมื่อผู้สัมภาษณ์สามคนส่งไฟล์คนละไฟล์ ต้องมีคนหนึ่งเปิดสามไฟล์แล้วพิมพ์ลงตารางเอง งานนี้ใช้เวลาสิบนาทีต่อผู้สมัครหนึ่งคน และเป็นงานที่ทำผิดได้ง่ายมาก

อย่างที่สองคือการค้นย้อนหลัง เมื่ออยากรู้ว่าผู้สมัครที่เคยสมัครตำแหน่งใกล้เคียงเมื่อปีที่แล้วเป็นอย่างไร ต้องไล่เปิดโฟลเดอร์ตามชื่อ ซึ่งในทางปฏิบัติแปลว่าไม่มีใครค้น และข้อมูลที่เก็บไว้จึงไม่ถูกใช้เลย

อย่างที่สามคือการควบคุมการเข้าถึง ไฟล์ที่แชร์ทางแชตกลายเป็นไฟล์ที่ทุกคนที่เคยอยู่ในห้องแชตยังเปิดได้ตลอดไป ซึ่งขัดกับสิ่งที่องค์กรประกาศไว้เรื่องการดูแลข้อมูลผู้สมัคร

ทางแก้ไม่ใช่การซื้อระบบใหญ่ แต่คือการย้ายสามอย่างนี้ไปอยู่ที่เดียว คือให้คะแนนในที่เดียวกับที่เก็บเรซูเม่ ให้คำถามสัมภาษณ์อยู่ติดกับช่องให้คะแนน และให้ผลสรุปออกมาเป็นเอกสารเดียวที่ส่งต่อได้ ถ้ายังไม่แน่ใจว่าระบบประเภทนี้คืออะไรและองค์กรขนาดไหนถึงคุ้ม อ่านต่อได้ในบทความเรื่อง ระบบ ATS คืออะไร และ HR องค์กรเล็กจำเป็นต้องใช้ไหม

อีกด้านที่ควรจัดพร้อมกันคือลำดับเวลาของทั้งกระบวนการ เพราะแบบประเมินที่ดีจะไม่ช่วยอะไรเลยถ้าขั้นตอนก่อนหน้าใช้เวลานานจนผู้สมัครที่ดีที่สุดรับข้อเสนอจากที่อื่นไปแล้ว ลำดับขั้นพร้อมจำนวนวันที่ควรใช้จริงอยู่ในบทความเรื่อง ขั้นตอนการสรรหาพนักงานแปดขั้นพร้อมเวลาที่ควรใช้

ตัวอย่างจริงหนึ่งตำแหน่ง ตั้งแต่ตั้งเกณฑ์จนถึงคำตัดสิน

ทฤษฎีข้างบนอ่านแล้วเข้าใจง่าย แต่เวลาลงมือทำจริงมักติดตรงรายละเอียด ส่วนนี้จึงเดินให้ดูทีละขั้นด้วยตำแหน่งเดียว คือเจ้าหน้าที่ดูแลลูกค้าของบริษัทที่ขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์และมีลูกค้าทักเข้ามาทางแชตเป็นหลัก

ขั้นที่หนึ่ง แปลงงานจริงเป็นเกณฑ์

เริ่มจากถามหัวหน้าทีมว่าในหนึ่งสัปดาห์ คนตำแหน่งนี้ใช้เวลาไปกับอะไรมากที่สุดสามอย่าง คำตอบที่ได้คือตอบแชตลูกค้า ตามเรื่องกับคลังและขนส่ง และสรุปเคสที่แก้ไม่ได้ส่งต่อหัวหน้า สามอย่างนี้แปลเป็นน้ำหนักได้ทันที คือความสามารถหลัก 30 การสื่อสาร 25 ความรับผิดชอบต่อผลงาน 20 การแก้ปัญหา 15 ความเร็วในการเรียนรู้ 5 และความตรงกับบริบทงาน 5

สังเกตว่าความเร็วในการเรียนรู้ถูกลดเหลือ 5 เพราะระบบที่ใช้สอนได้ในสองวัน ส่วนความตรงกับบริบทงานเหลือ 5 เพราะการเคยใช้เครื่องมือแชตยี่ห้อไหนมาก่อนไม่สำคัญเท่าความอดทนกับลูกค้าที่ถามซ้ำ

ขั้นที่สอง เขียนระดับคะแนนของเกณฑ์ที่หนักที่สุด

เกณฑ์ความสามารถหลักของตำแหน่งนี้คือการดูแลลูกค้าผ่านข้อความ ระดับ 2 คือเล่าได้ว่าเคยตอบแชตแต่บอกไม่ได้ว่าเคสยากที่สุดคืออะไร ระดับ 3 คือเล่าเคสยากได้หนึ่งเคสพร้อมวิธีที่ใช้ ระดับ 4 คือเล่าได้ว่าเคยเจอลูกค้าที่โกรธแล้วทำให้สถานการณ์ดีขึ้นได้ด้วยลำดับที่ระบุเป็นขั้นได้ ระดับ 5 คือทำทุกอย่างในระดับ 4 และเล่าได้ว่าเคยเสนอให้แก้ที่ต้นเหตุ เช่นแก้ข้อความอัตโนมัติหรือแก้ข้อมูลหน้าสินค้า เพื่อให้เคสแบบนั้นเกิดน้อยลง

ระดับ 5 ที่เขียนแบบนี้มีคนทำได้จริง ไม่ใช่ระดับในฝัน และเป็นระดับที่แยกคนที่ทำงานไปวัน ๆ ออกจากคนที่มองเห็นระบบ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตำแหน่งนี้ต้องการจริง

ขั้นที่สาม จับคู่คำถามกับเกณฑ์

คำถามที่เตรียมไว้มีหกข้อ ข้อละหนึ่งเกณฑ์ ข้อแรกคือเล่าเคสลูกค้าที่ยากที่สุดในหกเดือนที่ผ่านมา ข้อที่สองคือเล่าครั้งที่ต้องอธิบายเรื่องที่ลูกค้าเข้าใจผิดโดยที่ลูกค้าไม่พอใจตั้งแต่ต้น ข้อที่สามคือเล่าครั้งที่รับปากลูกค้าแล้วทำไม่ได้ตามนั้น ข้อที่สี่คือเล่าครั้งที่ต้องตัดสินใจเองโดยหัวหน้าไม่อยู่ ข้อที่ห้าคือเล่าสิ่งที่ต้องเรียนรู้ใหม่ล่าสุด และข้อที่หกคือถามถึงจังหวะงานที่คุ้นเคย เช่นเคยดูแลกี่แชตต่อวันและช่วงที่งานหนักที่สุดของวันคือช่วงไหน

หกคำถามนี้ใช้เวลารวมประมาณสี่สิบนาที เหลือเวลาอีกสิบห้านาทีให้ผู้สมัครถามกลับ ซึ่งเป็นส่วนที่ไม่ควรตัดออก เพราะคำถามที่ผู้สมัครถามบอกอะไรได้มากพอกับคำตอบที่เขาให้

ขั้นที่สี่ เปิดคะแนนแล้วดูช่องว่าง

สมมติผู้สัมภาษณ์สองคนให้คะแนนผู้สมัครคนหนึ่งดังนี้ คนแรกให้ความสามารถหลัก 4 การสื่อสาร 4 ความรับผิดชอบ 3 การแก้ปัญหา 3 ความเร็วในการเรียนรู้ 4 และความตรงกับบริบท 4 คนที่สองให้ 4 5 2 3 4 และ 4 ตามลำดับ

คะแนนถ่วงน้ำหนักของสองคนต่างกันไม่มาก แต่สิ่งที่ต้องคุยคือเกณฑ์ความรับผิดชอบที่ให้ต่างกันหนึ่งระดับและอยู่ใกล้เส้นขั้นต่ำ พอเปิดหลักฐานที่จดไว้ก็พบว่าคนที่ให้ 2 จดประโยคที่ผู้สมัครพูดว่า "เคสนั้นคลังไม่แจ้งมา ก็เลยตอบลูกค้าไปตามที่มีในระบบ" ส่วนคนที่ให้ 3 จดว่าผู้สมัครบอกว่าหลังจากนั้นได้ขอให้คลังแจ้งล่วงหน้า สองประโยคนี้มาจากคำตอบเดียวกัน แต่คนละช่วง

ผลของการคุยคือทั้งคู่ตกลงที่ 3 และบันทึกไว้ว่าเป็นจุดที่ต้องดูในช่วงทดลองงาน นี่คือสิ่งที่แบบประเมินให้ซึ่งการคุยด้วยความรู้สึกให้ไม่ได้ คือความต่างที่ระบุตำแหน่งได้ และงานที่ต้องทำต่อหลังรับเข้ามา

ขั้นที่ห้า ตรวจย้อนหลังหลังผ่านไปหกเดือน

เมื่อพนักงานคนนี้ทำงานครบหกเดือน ทีมเปิดคะแนนสัมภาษณ์ขึ้นมาเทียบกับผลงานจริง พบว่าเกณฑ์การสื่อสารทำนายได้ตรง ส่วนเกณฑ์ความเร็วในการเรียนรู้ให้คะแนนใกล้เคียงกันหมดทุกคนที่เคยสัมภาษณ์ตำแหน่งนี้ ซึ่งแปลว่าเกณฑ์นั้นไม่ได้แยกใครออกจากใครเลย

การแก้ที่ตามมาคือลดน้ำหนักความเร็วในการเรียนรู้ลงเหลือ 0 สำหรับตำแหน่งนี้ แล้วย้ายไปเพิ่มให้ความรับผิดชอบต่อผลงานเป็น 25 การแก้แบบนี้ใช้เวลาห้านาที และทำให้แบบประเมินรอบหน้าแม่นกว่ารอบนี้ ซึ่งเป็นสิ่งที่จะไม่มีวันเกิดขึ้นเลยถ้าไม่ได้เก็บคะแนนไว้ตั้งแต่แรก

คำถามที่พบบ่อย

ต้องให้ผู้สมัครเห็นแบบประเมินไหม

ไม่จำเป็นต้องให้เห็นแบบเต็ม แต่การบอกล่วงหน้าว่าจะประเมินด้วยเกณฑ์อะไรบ้าง เป็นเรื่องที่ทำได้และมีข้อดีมากกว่าข้อเสีย เพราะผู้สมัครจะเตรียมตัวอย่างที่ตรงประเด็นมาเล่า ซึ่งทำให้ได้ข้อมูลที่ใช้ตัดสินใจได้ดีขึ้น ไม่ใช่ทำให้สอบง่ายขึ้น

ถ้ามีผู้สัมภาษณ์คนเดียว ยังต้องใช้แบบประเมินไหม

ยังต้องใช้ และอาจสำคัญกว่าด้วย เพราะไม่มีคนที่สองคอยถ่วง แบบประเมินทำหน้าที่เป็นคนที่สองแทน โดยบังคับให้ต้องเขียนหลักฐานกำกับทุกคะแนน ซึ่งเป็นวิธีที่ได้ผลที่สุดในการจับตัวเองตอนกำลังตัดสินด้วยความรู้สึก

ให้คะแนนตอนสัมภาษณ์ไปด้วยเลย หรือให้หลังจบ

จดหลักฐานระหว่างสัมภาษณ์ แต่ให้คะแนนหลังจบทันที การให้คะแนนระหว่างคุยทำให้ผู้สัมภาษณ์เสียสมาธิและทำให้บรรยากาศเหมือนการสอบ ส่วนการรอนานเกินสามสิบนาทีทำให้รายละเอียดหาย จุดที่พอดีคือปิดห้องแล้วนั่งกรอกให้เสร็จก่อนทำอย่างอื่น

คะแนนเท่าไรถึงเรียกว่าผ่าน

ไม่มีตัวเลขมาตรฐาน วิธีตั้งที่ใช้ได้คือ ให้ทีมลองให้คะแนนย้อนหลังกับพนักงานปัจจุบันสามคนที่ทำงานตำแหน่งนั้นได้ดี แล้วดูว่าคะแนนของพวกเขาอยู่ราวไหน ใช้ค่านั้นเป็นเส้นเริ่มต้น แล้วปรับตามข้อมูลจริงในหกเดือนถัดไป

ควรใช้แบบประเมินเดียวกันทุกรอบสัมภาษณ์ไหม

ใช้เกณฑ์ชุดเดียวกัน แต่ไม่ต้องให้คะแนนครบทุกเกณฑ์ในทุกรอบ รอบแรกอาจเน้นความสามารถหลักและความตรงกับบริบทงาน ส่วนรอบสองเน้นการแก้ปัญหาและการทำงานร่วมกัน สิ่งสำคัญคือทุกเกณฑ์ต้องถูกให้คะแนนอย่างน้อยหนึ่งครั้งก่อนตัดสินใจ

ถ้าหัวหน้าไม่ยอมใช้แบบประเมิน ควรทำยังไง

อย่าเริ่มด้วยการบังคับ ให้เริ่มด้วยการใช้กับตำแหน่งเดียวหนึ่งรอบ แล้วเอาผลไปให้ดูสองอย่าง คือเวลาที่ใช้ในการประชุมตัดสินใจลดลงเท่าไร และความต่างของคะแนนระหว่างผู้สัมภาษณ์อยู่ตรงไหนบ้าง ตัวเลขสองอย่างนี้พูดแทนได้ดีกว่าการอธิบายหลักการ

สรุป และสิ่งที่ทำได้ในสัปดาห์นี้

เรื่องทั้งหมดย่อได้เป็นสามประโยค ประโยคแรก แบบประเมินไม่ได้ทำให้การสัมภาษณ์แม่นขึ้นเพราะมันเป็นตัวเลข แต่เพราะมันบังคับให้ตกลงกันล่วงหน้าว่าจะวัดอะไรและอะไรคือดี ประโยคที่สอง หัวใจอยู่ที่คำอธิบายระดับคะแนนและช่องหลักฐาน ไม่ใช่ที่จำนวนเกณฑ์ ประโยคที่สาม การให้คะแนนแยกกันก่อนคุยกัน เป็นขั้นตอนที่ราคาถูกที่สุดและให้ผลมากที่สุดในกระบวนการทั้งหมด

สิ่งที่ทำได้ในสัปดาห์นี้มีสามอย่าง อย่างแรกคือเปิดเอกสารหนึ่งหน้าแล้วเขียนหกเกณฑ์พร้อมน้ำหนักสำหรับตำแหน่งที่กำลังเปิดรับอยู่ ใช้เวลาไม่เกินสามสิบนาที อย่างที่สองคือเขียนคำอธิบายระดับ 1 ถึง 5 ให้ครบสำหรับเกณฑ์ความสามารถหลักเพียงเกณฑ์เดียวก่อน แล้วค่อยทยอยเขียนที่เหลือ อย่างที่สามคือตกลงกับทีมว่ารอบหน้าทุกคนจะกรอกคะแนนให้เสร็จก่อนคุยกัน

เมื่อสามอย่างนี้เข้าที่ งานที่เหลือคือทำให้การให้คะแนนอยู่ในที่เดียวกับเรซูเม่ คำถามสัมภาษณ์ และบันทึกการคุย เพื่อให้คำถามว่าใครให้คะแนนอะไรไว้ ด้วยหลักฐานอะไร และตัดสินใจไปเพราะอะไร ตอบได้ตลอดเวลาโดยไม่ต้องไล่เปิดไฟล์ อ่านบทความอื่นในหัวข้อใกล้เคียงได้ที่ หน้ารวมบทความ