การวัดผลการฝึกอบรม 4 ระดับ ที่ทำได้จริงทุกเดือน

บ่ายวันศุกร์ ห้องอบรมเพิ่งเลิก คุณเดินแจกกระดาษใบสุดท้ายให้ทุกคนกาก่อนออกจากห้อง หัวข้อคือความพึงพอใจต่อวิทยากร ความพึงพอใจต่อเนื้อหา ความพึงพอใจต่อสถานที่และอาหารว่าง สัปดาห์ถัดมาคุณรวมคะแนนได้สี่จุดหก จากห้า ใส่ลงสไลด์หน้าเดียวส่งขึ้นไป แล้วผู้บริหารก็ถามกลับมาด้วยประโยคเดิมที่ถามทุกปีว่า แล้วบริษัทได้อะไรจากงบอบรมก้อนนี้ คำถามนั้นตอบไม่ได้ด้วยเลขสี่จุดหก และทุกคนในห้องประชุมก็รู้

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ฝ่ายบุคคลขี้เกียจ ปัญหาอยู่ที่การวัดผลการฝึกอบรมที่บริษัทส่วนใหญ่ทำกันอยู่ ใช้เครื่องมือที่ถูกออกแบบมาวัดคนละเรื่องกับคำถามที่ถูกถาม แบบประเมินท้ายห้องวัดอารมณ์ของคนตอนเดินออกจากห้อง ส่วนคำถามของผู้บริหารคือหลังจากนั้นสามเดือน งานเปลี่ยนไปไหม พอเอาเครื่องมือที่วัดนาทีสุดท้ายไปตอบคำถามที่ถามถึงเดือนที่สาม มันก็ตอบไม่ได้อยู่แล้ว แล้วเมื่อตอบไม่ได้ปีแล้วปีเล่า งบอบรมก็กลายเป็นก้อนแรกที่ถูกตัดทุกครั้งที่บริษัทต้องรัดเข็มขัด

บทความนี้เขียนขึ้นเพื่อแทนที่กระดาษใบนั้นด้วยชุดตัวเลขที่เก็บได้จริงในบริษัทขนาดสิบถึงห้าร้อยคน โดยไม่ต้องจ้างที่ปรึกษาและไม่ต้องซื้อระบบราคาหลักล้าน เราจะไล่ไปทีละระดับ ตั้งแต่ระดับที่ถามความรู้สึกให้ถูกวิธีและถูกเวลา ระดับที่วัดว่าความรู้เพิ่มขึ้นจริงเท่าไรด้วยข้อสอบก่อนและหลัง ระดับที่ยากที่สุดคือดูว่าพฤติกรรมหน้างานเปลี่ยนไปไหม ไปจนถึงระดับสุดท้ายที่พูดถึงเงิน ซึ่งเราจะบอกตรง ๆ ว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ควรฝืนวัด และการฝืนวัดทำให้เสียความน่าเชื่อถือมากกว่าไม่วัดเสียอีก จบท้ายด้วยตารางติดตามขั้นต่ำที่คุณลอกไปใช้กับหลักสูตรแรกได้ในสัปดาห์นี้

ทำไมแบบประเมินท้ายห้องถึงตอบคำถามผู้บริหารไม่ได้

ก่อนจะไปดูวิธีที่ใช้ได้ ต้องเข้าใจก่อนว่าวิธีที่ใช้กันอยู่พังตรงไหน เพราะถ้าไม่เข้าใจ คุณจะเผลอเอาข้อผิดพลาดเดิมไปใส่ไว้ในระบบใหม่ที่แพงกว่า แล้วก็ได้ผลเท่าเดิม แบบประเมินท้ายห้องไม่ได้ผิดที่การมีอยู่ มันผิดสามอย่างที่แก้ได้ทั้งหมด แต่ต้องรู้ก่อนว่าผิดอะไร

หนึ่ง ถามผิดเวลา ตอนคนยังนั่งอยู่ในห้อง

คนที่ยังนั่งอยู่ในห้องอบรมกำลังตอบแบบสอบถามต่อหน้าคนที่เพิ่งสอนเขาไปสองชั่วโมง และต่อหน้าเพื่อนร่วมงานที่นั่งข้าง ๆ ในบริบทแบบนี้ ความสุภาพชนะความจริงเสมอ นี่ไม่ใช่ข้อกล่าวหาว่าคนโกหก มันคือเรื่องปกติของมนุษย์ทุกสัญชาติ และในที่ทำงานไทยที่ให้ค่ากับการรักษาหน้าและความเกรงใจ แรงกดดันนี้ยิ่งหนักกว่าปกติหลายเท่า ผลคือคะแนนสี่จุดหกที่คุณได้มาไม่ใช่ข้อมูล มันคือมารยาท

ยังมีอีกชั้นหนึ่งที่ลึกกว่านั้น คนที่เพิ่งเรียนจบยังไม่รู้เลยว่าสิ่งที่เรียนไปใช้ได้จริงไหม เพราะเขายังไม่ได้กลับไปทำงาน ความรู้สึกที่เขามีในนาทีนั้นคือความรู้สึกต่อบรรยากาศ ต่อน้ำเสียงวิทยากร ต่อคุณภาพของกาแฟช่วงพัก ไม่ใช่ความรู้สึกต่อประโยชน์ของเนื้อหา หลักสูตรที่สนุกมากแต่ใช้งานไม่ได้จะได้คะแนนสูงกว่าหลักสูตรที่น่าเบื่อแต่เปลี่ยนวิธีทำงานได้จริงเสมอ ถ้าคุณใช้คะแนนนี้ตัดสินว่าจะเก็บหลักสูตรไหนไว้ คุณกำลังคัดเลือกหลักสูตรที่สนุกที่สุด ไม่ใช่หลักสูตรที่ได้ผลที่สุด

สอง ถามกว้างเกินไปจนแก้อะไรไม่ถูก

สมมติว่าคะแนนออกมาสามจุดสอง คุณจะทำอะไรต่อ เปลี่ยนวิทยากรหรือ ตัดเนื้อหาออกครึ่งหนึ่งหรือ ย้ายห้องหรือ คำถามที่ถามว่าพอใจโดยรวมแค่ไหนให้คำตอบที่เอาไปทำอะไรต่อไม่ได้เลย เพราะมันไม่ได้ชี้ไปที่จุดใดจุดหนึ่งที่แก้ได้ นี่คือความต่างระหว่างตัวเลขที่บอกสถานะ กับตัวเลขที่บอกว่าให้ไปแก้ตรงไหน การวัดผลที่ดีต้องเป็นอย่างหลัง

ลองเทียบกับคำถามที่แคบลง เช่นถามว่าบทไหนที่คุณคิดว่าจะเอาไปใช้ในสัปดาห์หน้าได้เลย และบทไหนที่ฟังแล้วยังไม่เข้าใจ สองคำถามนี้ชี้ไปที่บทเรียนเป็นบท ๆ พอเห็นว่าบทที่สามมีคนบอกว่ายังไม่เข้าใจสิบคนจากสิบสองคน คุณรู้ทันทีว่าต้องกลับไปแก้บทที่สาม ไม่ต้องเดา ไม่ต้องประชุมกันสองรอบเพื่อหาว่าปัญหาอยู่ตรงไหน

สาม เก็บครั้งเดียวแล้วจบ ไม่มีเส้นเทียบ

ข้อนี้เป็นข้อที่คนมองข้ามมากที่สุด แบบประเมินท้ายห้องเก็บครั้งเดียวตอนจบ ไม่มีค่าตั้งต้นให้เทียบ คุณจึงไม่มีทางรู้ว่าคะแนนที่ได้มาเป็นผลของหลักสูตร หรือเป็นผลของการที่คนกลุ่มนี้เก่งอยู่แล้วตั้งแต่ก่อนเข้าห้อง ถ้าคุณส่งทีมขายที่ทำยอดดีที่สุดสิบคนไปอบรม แล้วเดือนถัดมายอดของสิบคนนี้ดีขึ้น คุณพิสูจน์อะไรไม่ได้เลย เพราะไม่มีใครรู้ว่าถ้าไม่ได้ส่งไปอบรม ยอดจะขึ้นเท่าเดิมหรือเปล่า

การมีเส้นตั้งต้นไม่ได้ยากอย่างที่คิด มันคือการวัดสิ่งเดียวกันสองครั้ง ครั้งหนึ่งก่อนเริ่ม ครั้งหนึ่งหลังจบ แค่นั้นเอง ต้นทุนเพิ่มขึ้นคือเวลาสิบนาทีต่อคนก่อนเริ่มหลักสูตร แต่สิ่งที่ได้กลับมาคือตัวเลขที่เถียงยาก เพราะเป็นการเทียบคนกลุ่มเดียวกันกับตัวเขาเอง ไม่ใช่เทียบกับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่ไม่มีใครรู้ว่ามาจากไหน

สามข้อนี้รวมกันอธิบายว่าทำไมฝ่ายบุคคลจำนวนมากถึงรู้สึกว่าตัวเองทำงานหนักมากเรื่องอบรม แต่พอถึงเวลาต้องปกป้องงบกลับไม่มีอะไรอยู่ในมือ ข่าวดีคือทั้งสามข้อแก้ได้ด้วยการเปลี่ยนวิธีเก็บ ไม่ใช่ด้วยการเพิ่มงบ และวิธีที่จะเล่าต่อจากนี้ใช้เวลาเพิ่มขึ้นจากเดิมประมาณสองชั่วโมงต่อหนึ่งหลักสูตรเท่านั้น

การวัดผลการฝึกอบรม 4 ระดับ คืออะไร อธิบายแบบไม่ใช้ศัพท์

ก่อนไปต่อ ขอเคลียร์เรื่องคำเรียกให้ตรงกันก่อน เพราะในเอกสารไทยจะเจอทั้งคำว่าการวัดผลการฝึกอบรม และคำว่าการประเมินผลการฝึกอบรม สลับกันไปมา ในทางปฏิบัติสองคำนี้ใช้แทนกันได้ ถ้าจะแยกให้ละเอียด การวัดผลหมายถึงการเก็บตัวเลขว่าเกิดอะไรขึ้น ส่วนการประเมินผลหมายถึงการเอาตัวเลขนั้นมาตัดสินว่าดีหรือไม่ดีเมื่อเทียบกับเกณฑ์ที่ตั้งไว้ บทความนี้พูดถึงทั้งสองส่วน โดยเน้นหนักที่ส่วนแรก เพราะส่วนแรกคือส่วนที่บริษัทส่วนใหญ่ยังไม่มี และถ้าไม่มีตัวเลข การประเมินก็กลายเป็นการให้ความเห็นเท่านั้น

โครงสี่ระดับนี้ในวงการพัฒนาบุคลากรเรียกกันติดปากว่าโมเดล Kirkpatrick ตามชื่อผู้ที่เสนอไว้ ในทางปฏิบัติคุณไม่จำเป็นต้องท่องชื่อหรืออ้างทฤษฎีให้ใครฟัง สิ่งที่ต้องจำมีอย่างเดียวคือลำดับของคำถาม เพราะลำดับนี้บอกว่าตัวเลขไหนหนักแน่นกว่าตัวเลขไหน เวลาไปนั่งอยู่ในห้องประชุมงบประมาณ ตัวเลขจากระดับสามหนึ่งตัวมีน้ำหนักมากกว่าตัวเลขจากระดับหนึ่งสิบตัวรวมกัน และผู้บริหารส่วนใหญ่รู้เรื่องนี้โดยสัญชาตญาณ แม้จะไม่เคยได้ยินชื่อโมเดล

ระดับหนึ่ง ความรู้สึก

คำถามคือคนที่เรียนคิดอย่างไรกับสิ่งที่เพิ่งเจอ ตัวเลขมาจากการถามตรง ๆ ต้นทุนต่ำที่สุดในบรรดาทั้งสี่ระดับ และเป็นระดับเดียวที่บริษัทเกือบทุกแห่งทำอยู่แล้ว จุดอ่อนคือถ้าถามผิดวิธีตามที่เล่าไปในหัวข้อก่อนหน้า ตัวเลขที่ได้จะไม่มีความหมาย เราจึงไม่แนะนำให้เลิกทำระดับนี้ แต่แนะนำให้เปลี่ยนวิธีทำ ซึ่งจะลงรายละเอียดในหัวข้อถัดไป

ระดับสอง ความรู้

คำถามคือหลังเรียนจบ คนรู้ในสิ่งที่หลักสูตรตั้งใจจะสอนมากขึ้นจริงหรือเปล่า ตัวเลขมาจากข้อสอบ และจะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีการสอบสองครั้งคือก่อนและหลัง ระดับนี้เป็นระดับที่ให้ผลตอบแทนต่อแรงที่ลงไปสูงที่สุด เพราะแรงเพิ่มขึ้นไม่มากแต่ตัวเลขที่ได้แข็งขึ้นทันทีเมื่อเทียบกับระดับหนึ่ง และเป็นระดับที่ระบบทำแทนคนได้เกือบทั้งหมด ถ้าคุณมีเวลาปรับปรุงการวัดผลได้แค่เรื่องเดียวในปีนี้ ให้เลือกเรื่องนี้

ระดับสาม พฤติกรรม

คำถามคือกลับไปทำงานแล้ว เขาทำอะไรต่างจากเดิมไหม ตัวเลขมาจากคนอื่นที่มองเห็นเขาทำงาน ซึ่งเกือบทุกครั้งคือหัวหน้าโดยตรง ระดับนี้ยากขึ้นชัดเจนเพราะต้องอาศัยความร่วมมือของคนนอกฝ่ายบุคคล และต้องรอเวลา แต่เป็นระดับที่ตอบคำถามผู้บริหารได้ตรงที่สุดโดยไม่ต้องแปลงเป็นเงิน ความลับของระดับนี้คือทำให้มันเบาพอที่หัวหน้าจะยอมทำต่อเนื่องสามรอบ ไม่ใช่ทำให้มันละเอียดที่สุด

ระดับสี่ ผลต่อธุรกิจ

คำถามคือบริษัทได้อะไรเป็นตัวเลขที่อยู่ในงบการเงินหรือในรายงานปฏิบัติการ ตัวเลขมาจากระบบอื่นที่ไม่ใช่ระบบอบรม เช่นระบบขาย ระบบคุณภาพ หรือทะเบียนพนักงาน ระดับนี้คือระดับที่คนพูดถึงมากที่สุดและทำสำเร็จน้อยที่สุด เพราะระหว่างหลักสูตรกับตัวเลขธุรกิจมีสิ่งอื่นแทรกอยู่เต็มไปหมด ทั้งฤดูกาล ทั้งโปรโมชัน ทั้งคนเข้าคนออก เราจะพูดเรื่องนี้แบบไม่อ้อมค้อมในหัวข้อของมันเอง

สี่ระดับนี้ต่างจากตัวชี้วัดสามชั้นของหลักสูตรพนักงานใหม่อย่างไร

ถ้าคุณเคยอ่านเรื่อง การวางหลักสูตรอบรมพนักงานใหม่ ของเราไปแล้ว คุณจะเห็นว่าในบทความนั้นเราเสนอตัวชี้วัดไว้สามชั้นคือเรียนจบไหม สอบผ่านไหม และทำงานเองได้เมื่อไร สามชั้นนั้นเป็นชุดขั้นต่ำที่ตัดมาให้พอดีกับสถานการณ์เดียวคือพนักงานใหม่ในช่วงทดลองงาน ซึ่งมีจุดสิ้นสุดชัดเจนอยู่แล้วคือวันประเมินผ่านทดลองงาน จึงไม่จำเป็นต้องออกแบบรอบการวัดเอง

ส่วนสี่ระดับในบทความนี้เป็นโครงกลางที่ใช้ได้กับหลักสูตรทุกประเภท ทั้งหลักสูตรทักษะเฉพาะทาง หลักสูตรหัวหน้างาน หลักสูตรความปลอดภัย และหลักสูตรที่จัดให้พนักงานเก่า ความต่างที่สำคัญคือบทความนี้ลงลึกเรื่องวิธีเก็บแต่ละระดับ ทั้งจังหวะเวลา จำนวนคำถาม คนที่เป็นคนให้คะแนน และรอบที่ต้องกลับไปเก็บซ้ำ เรื่องพวกนี้บทความหลักสูตรพนักงานใหม่ไม่ได้ลงรายละเอียด เพราะมันเป็นคนละเรื่องกัน อ่านคู่กันได้ ไม่ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง

อย่าเริ่มจากระดับสี่ แม้จะเป็นระดับที่ผู้บริหารอยากเห็น

ความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในบริษัทที่ตั้งใจจะยกระดับการวัดผลคือกระโดดไปทำระดับสี่เลย เพราะเป็นระดับที่ตอบโจทย์คนถามได้ตรงที่สุดในทางทฤษฎี ผลที่ตามมาคือใช้เวลาสามเดือนไปกับการทำแบบจำลองทางการเงินที่ตั้งสมมติฐานเองเกือบทุกบรรทัด แล้วพอเอาไปเสนอ คนฟังก็ถามกลับที่สมมติฐานทีละข้อจนตัวเลขพัง ความเสียหายไม่ได้อยู่ที่เสียเวลาสามเดือน แต่อยู่ที่ตั้งแต่นั้นมาไม่มีใครเชื่อตัวเลขของฝ่ายบุคคลอีกเลย

ลำดับที่ปลอดภัยกว่าคือทำระดับหนึ่งให้ถูกวิธีเสียก่อน เพราะเกือบฟรี แล้วเพิ่มระดับสองในหลักสูตรถัดไป เพราะระบบทำแทนได้ พอสองระดับนี้เดินได้เองสามเดือนติดโดยไม่ต้องมีใครคอยไล่ตาม ค่อยเลือกหลักสูตรที่สำคัญที่สุดหนึ่งหลักสูตรมาทำระดับสาม ส่วนระดับสี่ให้รอจนกว่าจะมีเหตุผลจริงจังที่ต้องทำ ซึ่งจะอธิบายว่าเหตุผลแบบไหนที่นับว่าจริงจังพอ

ระดับที่หนึ่ง ถามสามข้อ หลังผ่านไปยี่สิบสี่ชั่วโมง

เป้าหมายของระดับนี้เปลี่ยนไปจากเดิม เดิมเราถามเพื่อให้ได้คะแนนไปรายงาน ต่อจากนี้เราถามเพื่อให้รู้ว่าต้องกลับไปแก้บทไหน เมื่อเป้าหมายเปลี่ยน คำถามก็เปลี่ยน จำนวนข้อลดลง และจังหวะที่ถามก็เลื่อนออกไป

เลื่อนเวลาถามออกไปหนึ่งวัน แล้วคำตอบจะเปลี่ยน

กติกาข้อเดียวที่ให้ผลมากที่สุดในหัวข้อนี้คืออย่าถามตอนคนยังอยู่ในห้อง ให้ส่งคำถามไปหลังจบไปแล้วประมาณหนึ่งวัน เหตุผลมีสองชั้น ชั้นแรกคือคนพ้นจากสายตาวิทยากรและเพื่อนร่วมงานแล้ว ความเกรงใจลดลง ชั้นที่สองสำคัญกว่า คือเขาได้กลับไปนั่งโต๊ะทำงานจริงมาแล้วครึ่งวันถึงหนึ่งวัน สมองได้ลองเอาเนื้อหาไปทาบกับงานตรงหน้าแล้ว คำตอบที่ได้จึงเป็นคำตอบเกี่ยวกับประโยชน์ ไม่ใช่คำตอบเกี่ยวกับบรรยากาศ

อย่าเลื่อนไปไกลกว่านั้น ถ้าถามหลังผ่านไปหนึ่งสัปดาห์ อัตราการตอบจะตกลงอย่างชัดเจนและคนจะจำรายละเอียดระดับบทไม่ได้แล้ว ช่วงที่ได้สมดุลดีที่สุดคือเช้าวันถัดไปสำหรับอบรมภาคบ่าย และบ่ายวันถัดไปสำหรับอบรมภาคเช้า ตั้งเป็นกติกาประจำไปเลยจะได้ไม่ต้องมาตัดสินใจใหม่ทุกครั้ง

สามคำถามที่ควรถาม และหนึ่งคำถามที่ต้องเลิกถาม

สามคำถามที่ให้ข้อมูลเอาไปแก้ได้จริงคือคำถามที่ผูกกับบทเรียนและกับงาน ไม่ใช่ผูกกับความรู้สึกโดยรวม

คำถาม	รูปแบบคำตอบ	เอาไปทำอะไรต่อ
สัปดาห์หน้าคุณจะเอาเรื่องไหนไปใช้กับงานจริงได้เลย	เลือกจากรายชื่อบท เลือกได้หลายข้อ	บทที่ไม่มีใครเลือกเลยคือบทที่ตัดทิ้งได้ในรอบหน้า
บทไหนที่ฟังจบแล้วยังไม่แน่ใจว่าต้องทำอย่างไร	เลือกจากรายชื่อบท เลือกได้หลายข้อ	บทที่มีคนเลือกเกินครึ่งคือบทที่ต้องเขียนใหม่ ไม่ใช่คนไม่ตั้งใจ
ถ้าจะให้เอาไปใช้ได้จริง ยังขาดอะไรอีกหนึ่งอย่าง	ช่องกรอกข้อความสั้น ไม่บังคับ	คำตอบซ้ำ ๆ คือรายการงานที่ต้องทำเพิ่ม เช่นตัวอย่างเอกสาร หรือสิทธิ์เข้าระบบ

คำถามที่ต้องเลิกถามคือคำถามความพึงพอใจต่อวิทยากรแบบให้ดาว ไม่ใช่เพราะคุณภาพวิทยากรไม่สำคัญ แต่เพราะคะแนนนั้นถูกปนเปื้อนด้วยเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินกว่าจะใช้ตัดสินใจได้ ถ้าคุณจำเป็นต้องประเมินวิทยากรจริง ๆ เช่นเพื่อตัดสินใจว่าจะจ้างต่อไหม ให้ดูจากคำตอบข้อสองแทน วิทยากรที่ทำให้คนออกจากห้องแล้วยังไม่แน่ใจว่าต้องทำอะไร คือวิทยากรที่ยังสอนไม่จบงาน ไม่ว่าจะได้ดาวกี่ดวงก็ตาม

ส่งคำถามทางไหน คำตอบสั้น ๆ คือทางที่คนเปิดอยู่แล้ว

ในบริบทการทำงานของไทย ช่องทางที่คนเปิดแน่นอนคือแชตในไลน์ ไม่ใช่อีเมลบริษัท พนักงานหน้าร้าน พนักงานคลัง และพนักงานผลิตจำนวนมากไม่ได้เปิดอีเมลทุกวัน แต่เปิดไลน์ทุกชั่วโมง ถ้าคุณส่งลิงก์แบบสอบถามเข้าอีเมลแล้วได้อัตราตอบสามสิบเปอร์เซ็นต์ อย่าเพิ่งสรุปว่าคนไม่ให้ความร่วมมือ ให้ลองส่งลิงก์เดียวกันเข้ากลุ่มไลน์ของทีมดูก่อน ตัวเลขมักจะเปลี่ยนไปมาก

เรื่องเล็กที่มีผลจริงอีกข้อคือความยาวของหน้าจอแรก คำถามสามข้อที่จบได้ในหน้าจอเดียวบนมือถือ โดยไม่ต้องเลื่อนและไม่ต้องล็อกอิน จะได้อัตราตอบสูงกว่าแบบฟอร์มที่ต้องกรอกชื่อ รหัสพนักงาน แผนก และสาขาก่อนเริ่มตอบอย่างเทียบกันไม่ติด ถ้าคุณต้องระบุตัวคนตอบเพื่อไปเชื่อมกับระดับอื่น ให้ใช้วิธีแนบรหัสไว้ในลิงก์ที่ส่งให้แต่ละคน แทนที่จะให้คนกรอกเอง

ตัวเลขที่ควรรายงานจากระดับนี้ ไม่ใช่ค่าเฉลี่ย

ค่าเฉลี่ยความพึงพอใจเป็นตัวเลขที่ซ่อนข้อมูลมากกว่าเปิดเผย เพราะห้องที่ทุกคนให้สามกับห้องที่ครึ่งหนึ่งให้ห้าและอีกครึ่งให้หนึ่ง จะได้ค่าเฉลี่ยเท่ากัน ทั้งที่สองห้องนี้ต้องแก้คนละเรื่องกันโดยสิ้นเชิง สิ่งที่ควรรายงานแทนคือตัวเลขที่ชี้ไปที่บท ได้แก่จำนวนบทที่มีคนบอกว่ายังไม่เข้าใจเกินครึ่งห้อง และจำนวนบทที่ไม่มีใครเลือกว่าจะเอาไปใช้เลย

สองตัวนี้อ่านง่ายและนำไปสู่การตัดสินใจทันที ถ้าเดือนนี้มีสองบทที่ต้องเขียนใหม่และหนึ่งบทที่ตัดทิ้งได้ นั่นคือรายการงานของเดือนหน้า ไม่ใช่แค่ตัวเลขที่รายงานแล้วผ่านไป และเมื่อรอบถัดไปตัวเลขนี้ลดลง คุณมีหลักฐานว่าหลักสูตรดีขึ้นจริง โดยไม่ต้องพึ่งความรู้สึกของใคร

ระวังกับดักที่ทำให้ระดับหนึ่งกลายเป็นภาระ

เมื่อทีมเริ่มเห็นว่าคำถามแบบนี้ได้ข้อมูลดี ความอยากถามเพิ่มจะตามมาทันที เดือนแรกสามข้อ เดือนที่สองกลายเป็นเจ็ดข้อ เดือนที่สี่กลายเป็นสิบห้าข้อพร้อมช่องความคิดเห็นปลายเปิดสามช่อง แล้วอัตราการตอบก็ตกกลับไปที่เดิม ให้ถือว่าสามข้อคือเพดาน ไม่ใช่พื้น ถ้าอยากรู้อะไรเพิ่มเป็นครั้งคราว ให้สลับข้อที่สามออกไปชั่วคราวแทนที่จะเพิ่มข้อที่สี่

กับดักอีกข้อคือความอยากรู้ว่าใครตอบอะไร แล้วเอาไปคุยกับคนนั้นเป็นรายบุคคล ทำแบบนี้หนึ่งครั้งก็พอที่จะทำให้รอบถัดไปไม่มีใครกล้าตอบตรง ๆ อีกเลย ถ้าจะระบุตัวคนตอบ ต้องบอกล่วงหน้าให้ชัดว่าจะใช้ทำอะไร และต้องใช้แค่การเชื่อมข้อมูลข้ามระดับเท่านั้น ไม่ใช่เพื่อไปตามตัว

ระดับที่สอง ข้อสอบก่อนเรียนและหลังเรียน ให้ระบบตรวจ

ระดับนี้คือจุดที่การวัดผลเริ่มมีน้ำหนักพอจะเอาไปวางบนโต๊ะประชุมได้ หลักการเรียบง่ายมากคือใช้ข้อสอบชุดเดียวกันสองครั้ง ครั้งแรกก่อนเริ่มเรียน ครั้งที่สองหลังเรียนจบ แล้วดูส่วนต่าง ส่วนต่างนั้นคือสิ่งที่หลักสูตรเพิ่มให้ แยกออกจากความรู้ที่คนนั้นมีติดตัวมาก่อนแล้ว ความเรียบง่ายนี้คือจุดแข็ง เพราะไม่มีสมมติฐานอะไรให้ใครมาเถียง

ทำไมต้องสอบก่อน ทั้งที่รู้อยู่แล้วว่าจะได้คะแนนน้อย

คำคัดค้านที่ได้ยินบ่อยที่สุดคือการให้คนสอบในสิ่งที่ยังไม่ได้เรียนเป็นการทำให้เขาเสียกำลังใจ ข้อกังวลนี้แก้ได้ด้วยการสื่อสารสองประโยคก่อนเริ่ม ประโยคแรกคือคะแนนรอบนี้ไม่ถูกบันทึกเป็นผลการประเมินและไม่มีผลกับใคร ประโยคที่สองคือรอบนี้มีไว้เพื่อวัดว่าหลักสูตรทำงานได้ดีแค่ไหน ไม่ได้มีไว้วัดคุณ เมื่อบอกอย่างนี้ คนส่วนใหญ่ให้ความร่วมมือทันที และหลายคนบอกว่าการสอบก่อนช่วยให้รู้ว่าตัวเองต้องตั้งใจฟังตรงไหน

ประโยชน์ที่ได้มากกว่าที่คิดคือคะแนนก่อนเรียนบอกคุณว่าหลักสูตรนี้ยังจำเป็นอยู่ไหม ถ้าคนทำคะแนนก่อนเรียนได้เกินแปดสิบเปอร์เซ็นต์อยู่แล้ว แปลว่าคุณกำลังจะใช้เวลาทั้งวันของคนทั้งทีมสอนสิ่งที่เขารู้อยู่แล้ว นั่นคือข้อมูลที่ประหยัดเงินได้ทันทีก่อนหลักสูตรจะเริ่มด้วยซ้ำ และเป็นข้อมูลที่ไม่มีทางได้เลยถ้าสอบแค่รอบเดียวตอนจบ

ข้อสอบควรมีกี่ข้อ และควรถามอะไร

สิบข้อคือจำนวนที่ใช้ได้จริงสำหรับหลักสูตรความยาวครึ่งวันถึงหนึ่งวัน น้อยกว่านั้นส่วนต่างจะแกว่งเพราะเดาถูกเดาผิดมีน้ำหนักมากเกินไป มากกว่านั้นคนจะเริ่มกดผ่าน ๆ ในรอบที่สอง สิ่งที่สำคัญกว่าจำนวนข้อคือลักษณะของคำถาม กติกาคือทุกข้อต้องถามถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงในงาน ไม่ใช่ถามนิยาม

ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ คำถามที่ว่าการบริการลูกค้าที่ดีประกอบด้วยกี่องค์ประกอบ เป็นคำถามที่วัดว่าคนจำสไลด์ได้ไหม ส่วนคำถามที่ว่าลูกค้าโทรมาบอกว่าของที่ได้รับไม่ตรงกับที่สั่ง และเลยกำหนดคืนสินค้ามาแล้วสองวัน คุณจะทำอะไรเป็นอย่างแรก เป็นคำถามที่วัดว่าคนทำงานเป็นไหม ข้อสอบที่ประกอบด้วยคำถามแบบหลังทั้งชุดจะให้ส่วนต่างที่มีความหมาย เพราะมันเปลี่ยนไปตามความสามารถจริง ไม่ใช่ตามความจำระยะสั้น

ถ้าคุณกำลังสร้างหลักสูตรใหม่และยังไม่มีข้อสอบเลย เราเขียนวิธีออกข้อสอบสิบข้อจากเอกสารที่บริษัทมีอยู่แล้วไว้ใน คู่มือสร้างคอร์สออนไลน์จากเอกสารเดิมภายในหนึ่งสัปดาห์ ซึ่งเป็นวันที่ห้าของเส้นทางเจ็ดวันในบทความนั้น อ่านต่อได้ถ้าคุณติดอยู่ที่ขั้นตอนนี้

ให้ระบบตรวจ ไม่ใช่ให้หัวหน้าตรวจ

ข้อนี้ฟังดูเป็นเรื่องความสะดวก แต่จริง ๆ แล้วมันคือเรื่องความอยู่รอดของการวัดผล ทุกครั้งที่การเก็บตัวเลขกินเวลาของคน การเก็บนั้นจะหยุดภายในสองถึงสามเดือน ไม่ใช่เพราะใครไม่เห็นความสำคัญ แต่เพราะมีงานด่วนกว่าเสมอ การตรวจข้อสอบด้วยมือสำหรับพนักงานสามสิบคน สองรอบ ต่อหนึ่งหลักสูตร คือหกสิบชุดที่ต้องนั่งตรวจ ทำได้หนึ่งครั้ง ทำไม่ได้ทุกเดือน

เมื่อระบบตรวจให้ สิ่งที่คุณได้เพิ่มมาโดยไม่ต้องออกแรงคือรายงานรายข้อ ซึ่งมีค่ามากกว่าคะแนนรวมเสียอีก รายงานนี้บอกว่าข้อไหนคนผิดเยอะที่สุด และเมื่อข้อใดข้อหนึ่งมีคนผิดเกินครึ่งห้อง แทบทุกครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่ผู้เรียน แต่อยู่ที่บทเรียนที่อธิบายไม่ชัด หรืออยู่ที่ตัวคำถามที่กำกวมเสียเอง ทั้งสองอย่างนี้แก้ได้ในสามสิบนาที ถ้าคุณรู้ว่าต้องแก้ตรงไหน

อีกเรื่องที่ระบบทำได้และคนทำไม่ไหวคือการสลับลำดับข้อและสลับลำดับตัวเลือกให้แต่ละคนไม่เหมือนกัน ข้อนี้จำเป็นเมื่อคนทำข้อสอบพร้อมกันในห้องเดียว หรือทำจากที่บ้านในเวลาเดียวกัน และเป็นสิ่งที่ทำให้คะแนนที่ได้เชื่อถือได้พอจะเอาไปเทียบข้ามรุ่น

อ่านส่วนต่างอย่างไรให้ไม่หลอกตัวเอง

ตัวเลขที่ควรดูมีสามตัว ตัวแรกคือส่วนต่างเฉลี่ยของทั้งห้อง ซึ่งบอกภาพรวมว่าหลักสูตรเพิ่มความรู้ได้จริงไหม ตัวที่สองคือจำนวนคนที่ส่วนต่างเป็นศูนย์หรือติดลบ ซึ่งเป็นสัญญาณว่าคนกลุ่มนั้นไม่ได้เรียนจริงหรือรอบที่สองกดผ่าน ๆ ตัวที่สามคือคะแนนก่อนเรียนเฉลี่ย ซึ่งบอกว่าหลักสูตรนี้ยังตอบโจทย์กลุ่มนี้อยู่หรือควรยกระดับความยากขึ้น

ข้อควรระวังที่ต้องพูดให้ชัดคือส่วนต่างที่สูงมากไม่ได้แปลว่าหลักสูตรดีเสมอไป บางครั้งมันแปลว่าข้อสอบง่ายเกินไปจนใครก็ตอบถูกหลังฟังผ่านหูสิบนาที วิธีตรวจสอบง่าย ๆ คือดูว่าหลังเรียนจบมีกี่คนที่ได้เต็ม ถ้าเกินครึ่งห้องได้เต็ม แปลว่าข้อสอบชุดนี้แยกคนไม่ออกแล้ว ควรเพิ่มข้อที่ยากขึ้นสองถึงสามข้อในรอบถัดไป ไม่อย่างนั้นตัวเลขจะสวยขึ้นเรื่อย ๆ โดยที่ความสามารถจริงไม่ได้เปลี่ยน

สำหรับคนที่อยากเห็นรูปแบบของเครื่องมือทำข้อสอบออนไลน์ที่ตรวจอัตโนมัติและเก็บผลรายข้อ เรามีบทความภาษาอังกฤษเรื่อง online quiz maker for training ที่อธิบายฝั่งเครื่องมือไว้ละเอียดกว่านี้ ขอบอกไว้ก่อนว่าบทความนั้นเป็นภาษาอังกฤษทั้งฉบับ

ระดับที่สาม เลือกพฤติกรรมเดียวที่หัวหน้าชี้ได้

ระดับนี้คือระดับที่ตอบคำถามผู้บริหารได้ตรงที่สุดโดยไม่ต้องแปลงอะไรเป็นเงิน และเป็นระดับที่บริษัทไทยขนาดกลางทำสำเร็จน้อยที่สุด สาเหตุที่ทำไม่สำเร็จแทบไม่เคยเป็นเรื่องความยากทางเทคนิค แต่เป็นเรื่องการออกแบบที่หนักเกินไปตั้งแต่รอบแรก จนหัวหน้างานที่ต้องเป็นคนให้คะแนนเลิกทำหลังรอบที่สอง

กติกาข้อเดียว หนึ่งหลักสูตร หนึ่งพฤติกรรม

ความอยากของฝ่ายบุคคลคืออยากวัดหลายอย่าง เพราะหลักสูตรหนึ่งสอนหลายเรื่อง แต่ทุกพฤติกรรมที่เพิ่มเข้ามาคือภาระที่ตกไปอยู่กับหัวหน้า และหัวหน้าไม่ได้มีหน้าที่นี้ในใบพรรณนางานของเขา วิธีที่ใช้ได้จริงคือเลือกพฤติกรรมเดียว พฤติกรรมที่สำคัญที่สุด พฤติกรรมเดียวที่ถ้าเปลี่ยนได้แล้วถือว่าหลักสูตรนี้คุ้ม

พฤติกรรมที่เลือกต้องผ่านเงื่อนไขสามข้อ หนึ่งคือมองเห็นได้จากภายนอก คนอื่นชี้ได้ว่าทำหรือไม่ทำ สองคือเกิดขึ้นบ่อยพอที่หัวหน้าจะเห็นภายในหนึ่งเดือน ไม่ใช่พฤติกรรมที่เกิดปีละสองครั้ง สามคือเชื่อมกับเนื้อหาหลักสูตรตรง ๆ ไม่ใช่พฤติกรรมทั่วไปที่ใครก็ควรทำอยู่แล้ว

หลักสูตร	พฤติกรรมที่เลือกได้ (มองเห็นได้)	พฤติกรรมที่ไม่ควรเลือก (มองไม่เห็น)
การดูแลลูกค้าทางแชต	ตอบข้อความแรกภายในเวลาที่ตกลงกันไว้ และสรุปสิ่งที่ลูกค้าต้องการกลับไปให้ยืนยันก่อนดำเนินการ	มีทัศนคติที่ดีต่อลูกค้ามากขึ้น
ความปลอดภัยในคลังสินค้า	สวมอุปกรณ์ป้องกันครบก่อนเข้าพื้นที่ยกของ และรายงานจุดเสี่ยงที่พบในกะของตัวเอง	ตระหนักถึงความสำคัญของความปลอดภัย
หัวหน้างานมือใหม่	จัดคุยตัวต่อตัวกับลูกทีมทุกคนอย่างน้อยเดือนละครั้ง และบันทึกสิ่งที่ตกลงกันไว้	เป็นผู้นำที่ดีขึ้น
การใช้ระบบงานใหม่	บันทึกงานเข้าระบบภายในวันเดียวกับที่ทำงานเสร็จ ไม่ค้างข้ามสัปดาห์	ใช้ระบบได้คล่องขึ้น

สังเกตว่าคอลัมน์ขวาไม่ได้ผิดในแง่ความปรารถนา มันเป็นสิ่งที่เราอยากให้เกิดจริง ๆ แต่มันวัดไม่ได้ เพราะไม่มีใครชี้ได้ว่าทัศนคติที่ดีขึ้นหน้าตาเป็นอย่างไร เมื่อวัดไม่ได้ ก็เถียงไม่ได้ และเมื่อเถียงไม่ได้ ตัวเลขนั้นก็ไม่มีประโยชน์ในห้องประชุมงบประมาณ

เก็บสองรอบ สัปดาห์ที่สี่และสัปดาห์ที่สิบสอง

สองจุดนี้ไม่ได้เลือกมาลอย ๆ สัปดาห์ที่สี่คือช่วงที่คนเพิ่งกลับไปทำงานและยังจำเนื้อหาได้ ถ้าพฤติกรรมไม่เปลี่ยนเลยตั้งแต่จุดนี้ แปลว่าหลักสูตรไม่ได้ไปถึงมือ อาจเป็นเพราะเนื้อหาไม่ตรงงาน หรือเพราะหน้างานไม่เอื้อให้ทำ ส่วนสัปดาห์ที่สิบสองคือช่วงที่ความตื่นเต้นหมดฤทธิ์แล้ว พฤติกรรมที่ยังอยู่ถึงจุดนี้คือพฤติกรรมที่กลายเป็นนิสัย ไม่ใช่พฤติกรรมที่ทำเพราะเพิ่งอบรมมา

ความต่างระหว่างสองจุดนี้คือข้อมูลที่มีค่าที่สุดของทั้งระดับ ถ้าสัปดาห์ที่สี่ดีแต่สัปดาห์ที่สิบสองตก ปัญหาไม่ได้อยู่ที่หลักสูตร แต่อยู่ที่ระบบงานที่ไม่ได้รองรับพฤติกรรมใหม่ เช่นไม่มีเวลาให้ทำ ไม่มีเครื่องมือให้ใช้ หรือหัวหน้าไม่ได้ให้ค่ากับมัน การอบรมซ้ำจะไม่ช่วยอะไรเลยในกรณีนี้ สิ่งที่ต้องแก้คืออย่างอื่น

เกณฑ์ให้คะแนนต้องตอบได้ในหนึ่งนาที

ถ้าคุณส่งแบบประเมินสิบข้อไปให้หัวหน้าฝ่ายผลิตกรอกทุกเดือน คุณจะได้คำตอบเดือนแรก และจะไม่ได้อีกเลย เกณฑ์ที่รอดคือเกณฑ์ที่ตอบเสร็จก่อนที่คนจะรู้ตัวว่ากำลังทำงานเอกสาร สามระดับก็พอ ทำสม่ำเสมอ ทำบ้างไม่ทำบ้าง และยังไม่เห็นทำเลย พร้อมช่องเสริมหนึ่งช่องที่ไม่บังคับกรอกสำหรับกรณีพิเศษ

ในทางปฏิบัติ ให้ส่งเป็นข้อความเดียวในไลน์ที่มีปุ่มสามปุ่ม หรือลิงก์ที่กดแล้วเห็นคำถามเดียวบนมือถือ อย่าส่งเป็นไฟล์แนบให้เปิดในคอมพิวเตอร์ เพราะหัวหน้าหน้างานจำนวนมากไม่ได้นั่งหน้าคอมพิวเตอร์เป็นหลัก และอย่าส่งวันจันทร์เช้าหรือวันสิ้นเดือน ซึ่งเป็นสองช่วงที่ยุ่งที่สุดของเกือบทุกแผนก

เมื่อหัวหน้าให้คะแนนสูงเกินจริง

เรื่องนี้จะเกิดขึ้นแน่นอน โดยเฉพาะเมื่อหัวหน้ารู้ว่าคะแนนนี้อาจถูกอ่านว่าเป็นผลงานของทีมเขาเอง วิธีลดปัญหามีสองทาง ทางแรกคือแยกให้ชัดตั้งแต่ต้นว่าคะแนนนี้ใช้ประเมินหลักสูตร ไม่ได้ใช้ประเมินคนและไม่ได้ใช้ประเมินหัวหน้า และต้องรักษาสัญญานี้จริง ๆ ครั้งเดียวที่เอาไปใช้ผิดสัญญา ระบบทั้งระบบก็จบ

ทางที่สองคือถามให้แคบลงจนโกหกยาก แทนที่จะถามว่าลูกน้องคนนี้ทำพฤติกรรมนั้นสม่ำเสมอไหม ให้ถามว่าในสองสัปดาห์ที่ผ่านมา คุณเห็นเขาทำกี่ครั้ง คำถามที่ขอจำนวนครั้งภายในกรอบเวลาสั้น ๆ ทำให้คนต้องนึกถึงเหตุการณ์จริง ซึ่งยากกว่าการเลือกช่องที่ฟังดูดี และเมื่อเทียบข้ามคนในทีมเดียวกัน คุณจะเห็นทันทีว่าหัวหน้าคนไหนกำลังให้คะแนนทุกคนเท่ากันหมด ซึ่งเป็นสัญญาณว่าเขาไม่ได้ดูจริง

เรื่องที่ต้องพูดให้ชัดกับทุกฝ่ายก่อนเริ่ม

การวัดพฤติกรรมรายบุคคลเป็นเรื่องอ่อนไหวในที่ทำงานทุกแห่ง ก่อนเริ่มรอบแรกควรสื่อสารสามข้อให้ตรงกันเป็นลายลักษณ์อักษร ข้อหนึ่งคือข้อมูลนี้ใช้ปรับปรุงหลักสูตร ไม่ใช่ข้อมูลประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือต่อสัญญา ข้อสองคือใครเห็นข้อมูลได้บ้าง โดยปกติควรจำกัดไว้ที่ฝ่ายบุคคลและหัวหน้าสายตรงเท่านั้น ข้อสามคือเก็บไว้นานเท่าไรแล้วลบเมื่อไร

ถ้าองค์กรของคุณยังไม่พร้อมกับข้อหนึ่ง ทางออกที่ซื่อสัตย์กว่าคือเก็บแบบไม่ระบุตัวบุคคล ให้หัวหน้าตอบภาพรวมของทีมแทนที่จะตอบรายคน ตัวเลขที่ได้จะหยาบลง แต่ยังใช้เทียบก่อนหลังได้ และไม่สร้างความหวาดระแวงที่จะทำให้ทั้งระบบเดินต่อไม่ได้

ระดับที่สี่ กับ ROI พูดตรง ๆ ว่าเมื่อไรไม่ควรฝืนวัด

หัวข้อนี้เป็นหัวข้อที่บทความส่วนใหญ่เขียนตรงข้ามกับที่เราจะเขียน บทความทั่วไปจะให้สูตรคำนวณผลตอบแทนของการฝึกอบรมมาหนึ่งสูตร แล้วบอกให้คุณเอาไปใช้ เราจะบอกก่อนว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ควรใช้สูตรนั้น และการไม่ใช้ไม่ได้แปลว่าคุณวัดผลไม่เป็น

ปัญหาของ ROI การฝึกอบรม ไม่ได้อยู่ที่สูตร

สูตรคำนวณผลตอบแทนไม่ได้ซับซ้อนอะไร เอาประโยชน์ที่เป็นตัวเงินลบด้วยต้นทุน แล้วหารด้วยต้นทุน ปัญหาอยู่ที่ตัวเลขตัวแรกคือประโยชน์ที่เป็นตัวเงิน เพราะกว่าจะได้ตัวเลขนั้นมา คุณต้องตั้งสมมติฐานอย่างน้อยสามชั้น ชั้นแรกคือตัวเลขธุรกิจที่ดีขึ้นดีขึ้นเท่าไร ชั้นที่สองคือส่วนที่ดีขึ้นนั้นเป็นผลของหลักสูตรกี่เปอร์เซ็นต์ ชั้นที่สามคือเปอร์เซ็นต์นั้นคิดเป็นเงินเท่าไร

ชั้นที่สองคือชั้นที่ฆ่าตัวเลขทุกครั้ง สมมติว่ายอดขายไตรมาสนี้ดีขึ้น คุณจะบอกว่าเป็นผลของหลักสูตรกี่เปอร์เซ็นต์ ในเมื่อไตรมาสเดียวกันมีโปรโมชันใหม่ มีสินค้าใหม่สองตัว มีคู่แข่งรายหนึ่งปิดสาขา และมีพนักงานขายเข้าใหม่สามคน วิธีที่บทความทั่วไปแนะนำคือให้ถามผู้เกี่ยวข้องว่าคิดว่ากี่เปอร์เซ็นต์ ซึ่งแปลว่าตัวเลขสุดท้ายที่คุณจะเอาไปเสนอผู้บริหาร มีฐานเป็นความรู้สึกของคนกลุ่มหนึ่ง แล้วถูกคูณด้วยเงินจนดูเหมือนเป็นข้อเท็จจริง

ความเสียหายที่แท้จริงไม่ใช่ตัวเลขผิด แต่คือเมื่อผู้บริหารคนใดคนหนึ่งเจาะเข้าไปที่สมมติฐานชั้นที่สองแล้วคุณตอบไม่ได้ ความน่าเชื่อถือของตัวเลขทุกตัวที่ฝ่ายบุคคลเคยเสนอมาจะถูกตั้งคำถามพร้อมกันหมด รวมถึงตัวเลขระดับสองและสามที่หนักแน่นจริง ๆ ด้วย นี่คือเหตุผลที่เราบอกว่าการฝืนวัดแย่กว่าการไม่วัด

สามสถานการณ์ที่ควรวัดระดับสี่จริง ๆ

ไม่ได้แปลว่าห้ามทำตลอดกาล มีสามสถานการณ์ที่การวัดระดับสี่คุ้มค่าและเชื่อถือได้ เงื่อนไขร่วมของทั้งสามคือมีสายเชื่อมสั้น ๆ ระหว่างหลักสูตรกับตัวเลข ไม่ต้องผ่านสมมติฐานหลายชั้น

สถานการณ์แรกคือหลักสูตรที่แก้ปัญหาเฉพาะจุดซึ่งวัดอยู่แล้วก่อนหน้า เช่นอัตราของเสียในไลน์ผลิตหนึ่งไลน์ที่เก็บตัวเลขทุกวันมาสองปี แล้วคุณจัดอบรมเฉพาะไลน์นั้นโดยไม่เปลี่ยนอย่างอื่นเลย สายเชื่อมสั้นพอที่จะพูดได้ สถานการณ์ที่สองคือหลักสูตรที่มีกลุ่มเทียบตามธรรมชาติ เช่นสาขาสิบแห่งที่ขายเหมือนกัน อบรมห้าสาขาในเดือนนี้ อีกห้าสาขาเดือนหน้า แล้วเทียบกัน สถานการณ์ที่สามคือหลักสูตรที่บังคับโดยกฎหมายหรือโดยลูกค้ารายใหญ่ ซึ่งต้นทุนของการไม่ทำคือค่าปรับหรือการเสียลูกค้า เป็นตัวเลขที่ชัดโดยไม่ต้องประมาณ

ถ้าหลักสูตรของคุณไม่เข้าข่ายสามข้อนี้ ให้ข้ามระดับสี่ไปโดยไม่ต้องรู้สึกผิด และเมื่อผู้บริหารถามหาตัวเลขทางการเงิน ให้ตอบตรง ๆ ว่าเราไม่คำนวณตัวเลขที่ต้องเดาสมมติฐานเกินสองชั้น แต่เรามีตัวเลขนี้แทน แล้วยื่นตัวเลขระดับสามให้ ประสบการณ์ที่พบบ่อยคือผู้บริหารรับคำตอบแบบนี้ได้ดีกว่าตัวเลขสวย ๆ ที่พังตอนถูกซัก

สามตัวเลขเดียวที่ควรเอามาต่อ ถ้าบริษัทเก็บอยู่แล้ว

มีทางสายกลางที่ให้ประโยชน์ของระดับสี่โดยไม่ต้องแปลงเป็นเงิน คือหยิบตัวเลขที่บริษัทเก็บอยู่แล้วมาวางข้างเส้นเวลาของหลักสูตร ไม่ต้องคำนวณ ไม่ต้องอ้างว่าเป็นเหตุเป็นผลกัน แค่วางให้เห็นพร้อมกัน แล้วให้คนอ่านสรุปเอง วิธีนี้ซื่อสัตย์และมีน้ำหนักเพียงพอในการประชุมส่วนใหญ่

ตัวเลข	เอามาจากไหน	เหมาะกับหลักสูตรแบบไหน	ข้อควรระวัง
อัตราความผิดพลาดของงาน	ระบบคุณภาพ ใบแจ้งแก้งาน หรือบันทึกงานที่ต้องทำซ้ำ	หลักสูตรขั้นตอนงาน หลักสูตรระบบใหม่	ต้องนับด้วยนิยามเดิมก่อนและหลัง อย่าเปลี่ยนวิธีนับกลางทาง
เวลาที่ใช้ต่อหนึ่งงาน	ระบบงานที่มีเวลาเริ่มและเวลาจบ หรือใบสั่งงาน	หลักสูตรเครื่องมือ หลักสูตรกระบวนการ	ปริมาณงานที่เปลี่ยนไปกระทบตัวเลขนี้มากกว่าทักษะ
อัตราการลาออกภายในหกเดือนแรก	ทะเบียนพนักงาน วันเริ่มงานและวันสิ้นสุด	หลักสูตรพนักงานใหม่ หลักสูตรหัวหน้างาน	ต้องดูเป็นรุ่น อย่าดูเป็นรายเดือน ตัวเลขรายเดือนแกว่งจนอ่านไม่ได้

สามตัวนี้มีข้อดีร่วมกันคือคุณไม่ต้องไปขอให้ใครเก็บเพิ่ม มันมีอยู่แล้วในระบบอื่นของบริษัท งานของคุณคือขอสิทธิ์ดูและขอให้ส่งมาเป็นไฟล์เดือนละครั้ง ต้นทุนคือการคุยกันครั้งเดียวกับเจ้าของระบบ ไม่ใช่โครงการใหม่

ประโยคที่ใช้ตอบเมื่อถูกถามหา ROI

เตรียมประโยคนี้ไว้ล่วงหน้าจะช่วยได้มาก เมื่อถูกถามว่าอบรมแล้วคุ้มไหม ให้ตอบว่าหลักสูตรนี้ใช้งบเท่านี้ ใช้เวลาของพนักงานรวมเท่านี้ชั่วโมง คะแนนความรู้เพิ่มขึ้นจากเท่านี้เป็นเท่านี้ และสัปดาห์ที่สิบสองมีคนทำพฤติกรรมเป้าหมายสม่ำเสมอกี่คนจากทั้งหมดกี่คน ส่วนตัวเลขทางการเงินเราไม่ประมาณให้ เพราะจะต้องเดาเกินไป

คำตอบแบบนี้ทำสองอย่างพร้อมกัน มันให้ข้อมูลที่ตรวจสอบได้ทุกตัว และมันแสดงว่าคุณรู้ขอบเขตของข้อมูลที่ตัวเองมี ในระยะยาว ฝ่ายบุคคลที่บอกได้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร คือฝ่ายบุคคลที่คนเชื่อเวลาบอกว่ารู้อะไร

ตารางติดตามขั้นต่ำสำหรับหนึ่งหลักสูตร

ทุกอย่างที่เล่ามาจะไม่เกิดขึ้นจริงถ้าไม่มีที่เก็บ และที่เก็บที่ใช้ได้จริงในบริษัทขนาดสิบถึงห้าร้อยคนไม่ใช่ระบบใหญ่ แต่คือตารางเดียวที่ทุกคนรู้ว่าอยู่ที่ไหน หัวข้อนี้ให้โครงตารางที่คุณลอกไปตั้งได้ในสามสิบนาที พร้อมกติกาว่าใครกรอกช่องไหนและกรอกเมื่อไร

โครงคอลัมน์ สิบสองช่อง ไม่ต้องมากกว่านี้

กลุ่ม	คอลัมน์	ใครกรอก	กรอกเมื่อไร
ข้อมูลหลักสูตร	ชื่อหลักสูตรและรุ่น	ฝ่ายบุคคล	วันเปิดหลักสูตร
	วันเริ่ม วันจบ	ฝ่ายบุคคล	วันเปิดหลักสูตร
	จำนวนคนที่ถูกมอบหมาย	ฝ่ายบุคคล	วันเปิดหลักสูตร
	งบที่ใช้ และชั่วโมงรวมของผู้เรียน	ฝ่ายบุคคล	ภายในหนึ่งสัปดาห์หลังจบ
ระดับหนึ่ง	จำนวนบทที่คนไม่เข้าใจเกินครึ่งห้อง	ระบบแบบสอบถาม	วันถัดจากวันจบ
	จำนวนบทที่ไม่มีใครเลือกว่าจะใช้	ระบบแบบสอบถาม	วันถัดจากวันจบ
ระดับสอง	คะแนนเฉลี่ยก่อนเรียน	ระบบข้อสอบ	ก่อนเริ่มบทแรก
	คะแนนเฉลี่ยหลังเรียน และส่วนต่าง	ระบบข้อสอบ	วันจบหลักสูตร
	จำนวนคนที่ส่วนต่างเป็นศูนย์หรือติดลบ	ระบบข้อสอบ	วันจบหลักสูตร
ระดับสาม	พฤติกรรมเป้าหมาย เขียนเป็นประโยคเดียว	ฝ่ายบุคคลร่วมกับหัวหน้า	ก่อนเปิดหลักสูตร
	ผลสัปดาห์ที่สี่ นับเป็นจำนวนคนในสามระดับ	หัวหน้าสายตรง	สัปดาห์ที่สี่
	ผลสัปดาห์ที่สิบสอง นับเป็นจำนวนคนในสามระดับ	หัวหน้าสายตรง	สัปดาห์ที่สิบสอง

สังเกตว่าเจ็ดจากสิบสองช่องมาจากระบบโดยตรง ไม่มีใครต้องกรอก ช่องที่ต้องอาศัยคนมีแค่ห้าช่อง และในห้าช่องนั้นมีเพียงสองช่องที่ต้องขอจากคนนอกฝ่ายบุคคล นี่คือสัดส่วนที่ทำให้ตารางอยู่รอดข้ามปี ทุกครั้งที่คุณอยากเพิ่มคอลัมน์ ให้ถามก่อนว่าช่องนั้นมาจากระบบหรือมาจากคน ถ้ามาจากคน ให้ตัดออกก่อนแล้วค่อยพิจารณาใหม่ปีหน้า

ตารางนี้ควรอยู่ที่ไหน

คำตอบที่ตรงไปตรงมาคือ Google Sheet หนึ่งไฟล์ หนึ่งแถวต่อหนึ่งรุ่นของหลักสูตร ไม่ใช่หนึ่งไฟล์ต่อหลักสูตร และไม่ใช่หนึ่งแท็บต่อเดือน เหตุผลคือคุณค่าทั้งหมดของตารางนี้อยู่ที่การเทียบข้ามรุ่นและข้ามหลักสูตร ซึ่งทำไม่ได้ถ้าข้อมูลกระจายอยู่คนละไฟล์ ไฟล์เดียวที่มีสี่สิบแถวหลังผ่านไปสองปีคือสิ่งที่มีค่าที่สุดที่ฝ่ายบุคคลจะสร้างได้ในเรื่องนี้

ข้อควรระวังทางเทคนิคที่ทำให้ตารางพังบ่อยมีสามข้อ ข้อแรกคือรูปแบบวันที่ ถ้าบางแถวกรอกเป็นพุทธศักราชและบางแถวเป็นคริสต์ศักราช การเรียงลำดับจะผิดทันทีและไม่มีใครสังเกต ให้ตั้งรูปแบบของทั้งคอลัมน์ไว้ตั้งแต่แถวแรก ข้อสองคือตัวเลขที่ถูกเก็บเป็นข้อความเพราะมีเครื่องหมายเปอร์เซ็นต์หรือคำว่าคนติดมาด้วย ให้เก็บเป็นตัวเลขล้วนแล้วใส่หน่วยไว้ที่หัวคอลัมน์แทน ข้อสามคือแถวว่างที่แทรกไว้เพื่อความสวยงาม ซึ่งทำให้สูตรและตัวกรองขาดตอน

รอบการอ่าน ไม่ใช่แค่รอบการกรอก

ตารางที่ไม่มีคนอ่านคือตารางที่จะเลิกกรอกภายในหนึ่งไตรมาส ให้กำหนดรอบอ่านไว้เลยสองรอบ รอบแรกคือทุกสิ้นเดือน ใช้เวลาสิบห้านาที ดูเฉพาะรุ่นที่เพิ่งจบเดือนนั้น แล้วตัดสินใจสองอย่างคือมีบทไหนต้องแก้ และมีใครที่ส่วนต่างเป็นศูนย์จนต้องตามถาม รอบที่สองคือทุกสิ้นไตรมาส ใช้เวลาหนึ่งชั่วโมง ดูทุกแถวพร้อมกัน แล้วตอบคำถามว่าหลักสูตรไหนควรทำต่อ หลักสูตรไหนควรแก้ และหลักสูตรไหนควรเลิก

รอบไตรมาสนี้เองที่จะกลายเป็นสไลด์ที่คุณเอาไปเสนอผู้บริหาร และมันจะต่างจากสไลด์คะแนนสี่จุดหกเดิมโดยสิ้นเชิง เพราะมันมีทั้งตัวเลขก่อนและหลัง มีทั้งเรื่องที่ดีขึ้นและเรื่องที่ยังไม่ดีขึ้น และมีรายการตัดสินใจแนบท้าย ประชุมที่มีเอกสารแบบนี้จะใช้เวลาสั้นลงและจบด้วยข้อสรุป ไม่ใช่จบด้วยคำถามเดิมที่ถามทุกปี

เริ่มจากหลักสูตรเดียว ไม่ใช่ทุกหลักสูตรพร้อมกัน

ถ้าบริษัทของคุณมีหลักสูตรที่จัดอยู่สิบสองหลักสูตรต่อปี อย่าเพิ่งเอาโครงนี้ไปใส่ทั้งสิบสอง เลือกหลักสูตรเดียวที่จัดบ่อยที่สุดหรือแพงที่สุด ทำให้ครบทั้งสี่จุดกรอกหนึ่งรอบเต็ม แล้วค่อยขยาย เหตุผลคือรอบแรกคุณจะเจอปัญหาที่คาดไม่ถึงเสมอ เช่นหัวหน้าไม่ตอบ หรือคนไม่ยอมทำข้อสอบก่อนเรียน การเจอปัญหาเหล่านั้นในหลักสูตรเดียวแก้ง่ายกว่าเจอพร้อมกันสิบสองหลักสูตร

ใบประกาศนียบัตรมีไว้ทำอะไร ในเชิงการวัดผล

ในบริษัทจำนวนมาก ใบประกาศนียบัตรถูกมองเป็นของแจกท้ายหลักสูตร เป็นไฟล์ภาพสวย ๆ ที่คนเอาไปลงโซเชียล แล้วก็จบ มุมมองนั้นทำให้พลาดหน้าที่จริงของมันไปสองอย่าง อย่างแรกคือมันเป็นหลักฐานว่าการอบรมเกิดขึ้นจริง ซึ่งจำเป็นเมื่อถูกตรวจ อย่างที่สองคือมันเป็นจุดตัดที่ชัดเจนในเส้นเวลา ซึ่งจำเป็นเมื่อคุณจะเทียบก่อนและหลัง

หน้าที่แรก เป็นหลักฐานเมื่อถูกตรวจ

ในไทย การฝึกอบรมของนายจ้างไม่ได้เป็นเรื่องภายในบริษัทล้วน ๆ มีกลไกของรัฐที่เกี่ยวข้องอยู่ โดยเฉพาะกฎหมายส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงานที่กำหนดให้นายจ้างที่เข้าข่ายต้องดำเนินการฝึกอบรมและยื่นข้อมูลต่อกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน เพื่อรับสิทธิประโยชน์หรือเพื่อไม่ต้องส่งเงินสมทบเข้ากองทุนพัฒนาฝีมือแรงงาน รายละเอียดว่าใครเข้าข่ายและต้องยื่นอะไรบ้างเปลี่ยนตามประกาศเป็นระยะ จึงต้องตรวจจากประกาศฉบับล่าสุดของกรมเองทุกครั้ง ไม่ควรอ้างจากบทความของใคร รวมทั้งบทความนี้

สิ่งที่กระบวนการแบบนี้ต้องการไม่ใช่ความสวยของใบประกาศ แต่คือความครบของข้อมูลบนใบและความสามารถในการค้นย้อนหลัง ข้อมูลที่ควรมีทุกใบคือชื่อผู้เรียนตามบัตรประชาชน ชื่อหลักสูตรเต็ม จำนวนชั่วโมง วันที่อบรม และรหัสอ้างอิงที่ไม่ซ้ำกัน รหัสอ้างอิงคือช่องที่คนลืมบ่อยที่สุด และเป็นช่องที่ทำให้การตรวจสอบย้อนหลังใช้เวลาห้าวินาทีแทนที่จะเป็นสองชั่วโมง

คำแนะนำที่ประหยัดเวลาที่สุดคือออกใบประกาศเป็นไฟล์ที่ค้นข้อความข้างในได้ ไม่ใช่ไฟล์ภาพ เพราะเมื่อถูกขอเอกสารย้อนหลังสามปี คุณจะค้นจากชื่อคนหรือชื่อหลักสูตรได้ทันที และควรเก็บสำเนาไว้ที่เดียวกับตารางติดตามในหัวข้อก่อนหน้า ไม่ใช่กระจายอยู่ในอีเมลของคนที่จัดหลักสูตรแต่ละครั้ง ซึ่งเป็นจุดที่ข้อมูลหายมากที่สุดเวลาคนลาออก

หน้าที่ที่สอง เป็นหมุดเวลาสำหรับการเทียบ

เมื่อคุณจะบอกว่าพฤติกรรมเปลี่ยนไปหลังอบรม คุณต้องมีวันที่ที่ตกลงกันได้ว่าคือวันเริ่มนับ วันที่ออกใบประกาศคือวันนั้น เพราะมันคือวันที่ระบบยืนยันว่าคนนี้เรียนครบและสอบผ่านแล้ว ไม่ใช่วันที่เขาเข้าห้องวันแรก และไม่ใช่วันที่ชื่อเขาถูกใส่ในรายชื่อผู้เข้าอบรม ความต่างนี้สำคัญเมื่อคนบางส่วนเรียนช้ากว่าคนอื่นสองสัปดาห์ ซึ่งเกิดขึ้นเป็นปกติในหลักสูตรที่เรียนเองได้

ในทางปฏิบัติ ให้ผูกวันครบรอบสัปดาห์ที่สี่และสัปดาห์ที่สิบสองเข้ากับวันที่บนใบประกาศของแต่ละคน ไม่ใช่ผูกกับวันจบหลักสูตรของรุ่น ถ้าทำแบบนี้ ตัวเลขระดับสามของคุณจะเทียบกันได้จริงระหว่างคนที่เรียนเร็วกับคนที่เรียนช้า ถ้าไม่ทำ คุณจะกำลังเทียบคนที่ผ่านมาสิบสองสัปดาห์กับคนที่ผ่านมาแปดสัปดาห์โดยไม่รู้ตัว

สิ่งที่ใบประกาศไม่ใช่

ใบประกาศไม่ใช่รางวัล และไม่ควรถูกใช้เป็นรางวัล เหตุผลไม่ใช่เรื่องหลักการ แต่เป็นเรื่องผลข้างเคียง เมื่อใบประกาศกลายเป็นของที่แจกเพื่อให้คนรู้สึกดี แรงกดดันที่จะออกใบให้ทุกคนที่เข้าห้องก็ตามมา รวมทั้งคนที่สอบไม่ผ่านและคนที่เรียนไม่ครบ พอถึงจุดนั้น ใบประกาศก็ไม่ใช่หลักฐานอะไรอีกต่อไป และหมุดเวลาที่พูดถึงข้างบนก็เชื่อถือไม่ได้

กติกาที่ควรตั้งไว้ตั้งแต่ต้นมีสองข้อ ข้อแรกคือออกใบให้เฉพาะคนที่เรียนครบและผ่านเกณฑ์ข้อสอบเท่านั้น ข้อสองคือถ้ายังไม่ผ่าน ให้สอบใหม่ได้ ไม่ใช่ให้ใบไปก่อน การเปิดให้สอบซ้ำแก้ปัญหาความอึดอัดได้ทั้งหมดโดยไม่ต้องลดมาตรฐาน และในหลายกรณีรอบสอบซ้ำนี่เองที่บอกคุณว่าบทเรียนบทไหนที่คนติดกันจริง ๆ

อีกอย่างที่ใบประกาศไม่ใช่คือหลักฐานว่าคนทำงานได้ ใบประกาศบอกว่าเขาเรียนจบและสอบผ่าน ซึ่งอยู่ที่ระดับสองเท่านั้น การเข้าใจผิดข้อนี้ทำให้หลายบริษัทหยุดวัดตรงที่ใบประกาศ แล้วรายงานจำนวนใบที่ออกเป็นผลงานประจำปี จำนวนใบประกาศเป็นตัวเลขของกิจกรรม ไม่ใช่ตัวเลขของผลลัพธ์ ถ้าจะรายงานก็รายงานได้ แต่อย่ารายงานเดี่ยว ๆ ให้วางคู่กับตัวเลขระดับสามเสมอ

ระบบแบบไหนทำให้การวัดผลไม่ตายภายในสองเดือน

ถ้าอ่านมาถึงตรงนี้แล้วรู้สึกว่าทำได้ทั้งหมดด้วยกระดาษกับ Google Sheet คุณคิดถูก และเราแนะนำให้เริ่มแบบนั้นจริง ๆ กับหลักสูตรแรก แต่มีจุดหนึ่งที่กระดาษจะเริ่มเอาไม่อยู่ และรู้ไว้ก่อนจะดีกว่าไปเจอตอนกลางทาง จุดนั้นคือเมื่อจำนวนคนคูณจำนวนรอบเริ่มโตขึ้น

เส้นที่กระดาษเริ่มเอาไม่อยู่

ลองคำนวณดูเล่น ๆ หลักสูตรหนึ่งรุ่นสามสิบคน ต้องตรวจข้อสอบสองรอบเท่ากับหกสิบชุด ถ้าปีหนึ่งมีหกรุ่น ก็สามร้อยหกสิบชุดต่อปี เฉพาะการตรวจ ยังไม่รวมการบันทึกคะแนน การไล่ตามคนที่ยังไม่ทำ และการทำรายงานรายข้อซึ่งด้วยมือแทบเป็นไปไม่ได้ ตัวเลขนี้ยังไม่รวมงานส่งแบบสอบถามหลังยี่สิบสี่ชั่วโมง และงานตามหัวหน้าให้ตอบสองรอบต่อรุ่น

สัญญาณว่าถึงเส้นแล้วมีสามอย่าง หนึ่งคือมีเดือนที่ตารางไม่ได้ถูกกรอกเพราะไม่มีเวลา สองคือคุณเริ่มบอกตัวเองว่ารุ่นนี้ข้ามการสอบก่อนเรียนไปก่อนก็ได้ สามคือคุณเริ่มไม่แน่ใจว่าไฟล์คะแนนล่าสุดอยู่ที่ไหน เมื่อเจอสองในสามข้อนี้ การหาระบบมารับงานซ้ำจะคุ้มกว่าการเพิ่มคน

สิ่งที่ควรให้ระบบทำ และสิ่งที่ควรเก็บไว้ให้คนทำ

งาน	ควรให้ระบบทำ	ควรให้คนทำ
ส่งข้อสอบให้ถูกคน เก็บคำตอบ ตรวจ ให้คะแนน	ใช่ ทั้งหมด	ไม่
สรุปรายงานรายข้อว่าข้อไหนคนผิดเยอะ	ใช่	ไม่
ตัดสินใจว่าจะแก้บทเรียนอย่างไรจากรายงานนั้น	ไม่	ใช่ ฝ่ายบุคคลร่วมกับเจ้าของเนื้อหา
ออกใบประกาศเมื่อครบเงื่อนไข และเก็บสำเนา	ใช่	ไม่
เลือกพฤติกรรมเป้าหมายของหลักสูตร	ไม่	ใช่ และต้องคุยกับหัวหน้าจริง
เตือนให้เก็บคะแนนพฤติกรรมสัปดาห์ที่สี่และสิบสอง	ใช่ ตั้งเป็นปฏิทินซ้ำ	ไม่
ให้คะแนนพฤติกรรม	ไม่	ใช่ หัวหน้าสายตรงเท่านั้น
ตีความตัวเลขแล้วเสนอผู้บริหาร	ไม่	ใช่

เส้นแบ่งนี้สำคัญกว่าที่เห็น เพราะเครื่องมือที่ขายกันจำนวนมากพยายามขยับเส้นไปทางซ้ายให้มากที่สุด โดยเสนอว่าระบบจะวิเคราะห์ให้ ตัดสินใจให้ และสรุปให้ผู้บริหารให้ ผลที่ได้มักเป็นรายงานสวยที่ไม่มีใครกล้าเอาไปยืนยันในห้องประชุม เพราะเจ้าของเรื่องเองก็อธิบายไม่ได้ว่าตัวเลขมาจากไหน

Orova Training รับส่วนไหนของงานนี้

เขียนตามที่ระบบทำได้จริงในวันที่บทความนี้เผยแพร่ ไม่มีการหยิบยืมความสามารถของแผนในอนาคตมาเล่า Orova Training มีห้าส่วนคือคอร์ส เอกสาร ข้อสอบ ใบประกาศ และผู้เรียน ส่วนที่เกี่ยวกับบทความนี้โดยตรงมีสามส่วน

ส่วนแรกคือข้อสอบที่ตรวจที่ฝั่งเซิร์ฟเวอร์ ไม่ได้ตรวจที่เครื่องผู้เรียน จึงใช้ทำการสอบก่อนเรียนและหลังเรียนตามหัวข้อระดับสองได้ โดยที่คะแนนถูกบันทึกไว้เทียบกันได้ ส่วนที่สองคือใบประกาศ ซึ่งออกให้เมื่อครบเงื่อนไข พร้อมข้อมูลบนใบและลิงก์สำหรับเปิดดูย้อนหลัง ตรงกับหน้าที่สองอย่างที่เล่าไปในหัวข้อก่อน ส่วนที่สามคือผู้เรียนและกลุ่มผู้เรียน ซึ่งทำให้คุณมอบหมายหลักสูตรเป็นกลุ่มและเห็นว่าใครเรียนถึงไหนแล้ว โดยไม่ต้องไล่ถามทีละคน

นอกจากนั้น เอกสารที่มีอยู่แล้วอย่างไฟล์ PDF หรือไฟล์เอกสารประกอบการทำงาน สามารถนำเข้ามาแล้วแปลงเป็นสไลด์ เสียง วิดีโอ และบัตรคำสำหรับทบทวนได้ ซึ่งช่วยที่ขั้นตอนสร้างเนื้อหา ไม่ใช่ขั้นตอนวัดผล แต่มีผลทางอ้อมคือทำให้คุณมีแรงเหลือไปทำเรื่องวัดผล แทนที่จะหมดแรงไปกับการทำสไลด์

สามอย่างที่ Orova ไม่ทำ และไม่ควรคาดหวัง

ข้อแรกและสำคัญที่สุดสำหรับบทความนี้ Orova ไม่คำนวณผลตอบแทนทางการเงินของหลักสูตรให้คุณ ระบบไม่รู้ต้นทุนต่อชั่วโมงของพนักงานแต่ละคน ไม่รู้กำไรต่อหน่วยของสินค้าคุณ และไม่รู้ว่ายอดที่ขึ้นมาเป็นผลของหลักสูตรกี่เปอร์เซ็นต์ ใครก็ตามที่บอกว่าระบบคำนวณให้ได้ กำลังคำนวณจากสมมติฐานที่กรอกเข้าไปเอง ตัวเลขระดับสี่ยังต้องอาศัยคนตัดสินใจ ตามที่อธิบายไว้ทั้งหัวข้อข้างบน

ข้อสองคือ Orova Training ไม่ใช่ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ไม่มีการตั้ง KPI รายบุคคล ไม่มีรอบประเมินประจำปี ไม่มีการคำนวณโบนัส คะแนนพฤติกรรมระดับสามที่พูดถึงในบทความนี้ต้องเก็บด้วยเครื่องมืออื่นและบันทึกไว้ในตารางติดตามของคุณเอง ระบบเก็บให้ได้แค่ระดับหนึ่งบางส่วนกับระดับสองเต็ม ๆ ข้อสามคือไม่มีการคำนวณเงินเดือน ไม่มีการจัดการวันลา และไม่มีการบันทึกเวลาทำงาน สามอย่างนี้เป็นงานของระบบบุคคลอีกประเภทหนึ่ง

อีกเรื่องที่ควรบอกไว้ล่วงหน้าเพื่อไม่ให้เสียเวลา หน้าแนะนำผลิตภัณฑ์ของ Orova Training ยังเป็นภาษาอังกฤษ ยังไม่มีฉบับภาษาไทย ถ้าคุณจะเข้าไปดูรายละเอียด เตรียมใจไว้ตรงนี้ก่อน

คำถามที่ฝ่ายบุคคลถามบ่อยเรื่องการวัดผลการฝึกอบรม

บริษัทมีพนักงานยี่สิบคน ต้องทำถึงสี่ระดับเลยไหม

ไม่ต้อง สำหรับบริษัทขนาดนี้ ระดับหนึ่งกับระดับสองเพียงพอสำหรับหลักสูตรทั่วไป และเพิ่มระดับสามเฉพาะหลักสูตรที่ลงทุนสูงหรือหลักสูตรที่เกี่ยวกับความปลอดภัยและคุณภาพ ระดับสี่ให้ข้ามไปเลย เหตุผลไม่ใช่เพราะบริษัทเล็กไม่สำคัญ แต่เพราะบริษัทเล็กมีจำนวนคนน้อยเกินกว่าที่ตัวเลขธุรกิจจะแยกผลของหลักสูตรออกจากผลของเรื่องอื่นได้อย่างน่าเชื่อถือ

ถ้าผู้บริหารยืนยันว่าต้องมีตัวเลข ROI จะทำอย่างไร

ให้ถามกลับหนึ่งคำถามก่อนว่าจะเอาตัวเลขนี้ไปใช้ตัดสินใจอะไร ถ้าคำตอบคือใช้ตัดสินใจว่าจะทำหลักสูตรนี้ต่อไหม ตัวเลขระดับสามตอบได้ตรงกว่าและถูกกว่า ถ้าคำตอบคือต้องใส่ในรายงานประจำปีเพราะบริษัทแม่ขอ นั่นเป็นข้อกำหนดที่ต้องทำตาม ให้ทำแต่เขียนสมมติฐานทุกข้อไว้ในเอกสารเดียวกันอย่างเปิดเผย และเขียนกำกับไว้ว่าตัวเลขนี้เป็นการประมาณ ไม่ใช่ผลการวัด การเขียนกำกับแบบนี้ปกป้องคุณในระยะยาว

ควรวัดทุกหลักสูตรเหมือนกันหมดไหม

ไม่ควร ให้แบ่งหลักสูตรเป็นสามกลุ่มตามงบและความเสี่ยง กลุ่มแรกคือหลักสูตรสั้นที่จัดบ่อยและงบต่ำ วัดแค่ระดับหนึ่งกับสองก็พอ กลุ่มที่สองคือหลักสูตรที่งบสูงหรือกินเวลาคนมาก เพิ่มระดับสาม กลุ่มที่สามคือหลักสูตรที่เกี่ยวกับความปลอดภัย กฎหมาย หรือคุณภาพสินค้า กลุ่มนี้ต้องวัดระดับสองแบบเข้มและต้องเก็บหลักฐานให้ครบทุกคน ไม่ใช่เก็บแบบสุ่ม เพราะเมื่อเกิดเหตุ สิ่งที่ถูกขอดูคือหลักฐานรายบุคคล

พนักงานไม่ยอมทำข้อสอบก่อนเรียน แก้อย่างไร

เกือบทุกครั้งสาเหตุคือเขากลัวว่าคะแนนจะไปอยู่ในแฟ้มประวัติ วิธีแก้คือเปลี่ยนสองอย่าง อย่างแรกคือชื่อเรียก อย่าเรียกว่าข้อสอบก่อนเรียน ให้เรียกว่าแบบสำรวจความรู้พื้นฐานหรือแบบวัดจุดเริ่มต้น อย่างที่สองคือทำให้เห็นผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์กับตัวเขา เช่นหลังทำเสร็จให้ระบบบอกทันทีว่าเขาควรตั้งใจฟังบทไหนเป็นพิเศษ เมื่อคนได้อะไรกลับมาทันที อัตราการทำจะเปลี่ยนไปมาก

หัวหน้าไม่ตอบแบบประเมินพฤติกรรม ทำอย่างไร

ก่อนไปที่วิธีบังคับ ให้ตรวจสามอย่างก่อน หนึ่งคือคำถามยาวเกินหนึ่งนาทีไหม สองคือส่งผ่านช่องทางที่เขาเปิดจริงไหม สามคือเขาเคยเห็นไหมว่าคำตอบของเขาถูกเอาไปทำอะไรต่อ ข้อสามคือข้อที่ถูกละเลยที่สุด ถ้าคุณส่งสรุปกลับไปให้หัวหน้าทุกไตรมาสว่าคำตอบของเขาทำให้หลักสูตรเปลี่ยนไปอย่างไร อัตราการตอบรอบถัดไปจะดีขึ้นเองโดยไม่ต้องขอความร่วมมือจากผู้บริหาร

ควรวัดผลหลักสูตรที่ซื้อจากข้างนอกด้วยไหม

ควร และควรวัดเข้มกว่าหลักสูตรที่ทำเองด้วยซ้ำ เพราะเป็นก้อนที่จ่ายเงินออกไปจริง สิ่งที่ต่างคือคุณอาจไม่มีสิทธิ์แก้เนื้อหาของเขา ตัวเลขที่ได้จึงใช้เพื่อตัดสินใจว่าจะซื้อซ้ำไหมมากกว่าใช้เพื่อปรับปรุง ให้เพิ่มขั้นตอนหนึ่งคือขอโครงร่างหลักสูตรและผลลัพธ์การเรียนรู้จากผู้ขายก่อนจัด แล้วออกข้อสอบก่อนและหลังของคุณเองจากโครงร่างนั้น อย่าใช้ข้อสอบของผู้ขาย เพราะมันถูกออกแบบมาให้ผ่าน

วัดผลหลักสูตรออนไลน์ที่เรียนเองต่างจากหลักสูตรในห้องไหม

ต่างที่จังหวะเวลาเป็นหลัก หลักสูตรในห้องมีวันจบร่วมกันทั้งรุ่น ส่วนหลักสูตรที่เรียนเองแต่ละคนจบไม่พร้อมกัน ทำให้ต้องผูกรอบการวัดกับวันที่แต่ละคนเรียนจบ ตามที่อธิบายไว้ในหัวข้อใบประกาศ อีกข้อที่ต่างคือหลักสูตรเรียนเองมีตัวเลขเพิ่มมาฟรีหนึ่งตัวคืออัตราการเรียนจบ ซึ่งบอกได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ ว่าเนื้อหายาวเกินไปหรือถูกมอบหมายผิดจังหวะ

เก็บข้อมูลรายบุคคลแบบนี้ ผิดกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลไหม

การเก็บข้อมูลการฝึกอบรมของพนักงานเป็นเรื่องปกติของการจ้างงาน แต่ต้องทำให้ถูกวิธี หลักปฏิบัติที่ควรทำมีสามข้อ ข้อหนึ่งคือแจ้งให้ทราบว่าเก็บอะไร ใช้ทำอะไร และเก็บนานเท่าไร ข้อสองคือจำกัดคนที่เข้าถึงได้เท่าที่จำเป็นจริง ข้อสามคือเก็บเท่าที่ใช้ อย่าเก็บคำตอบปลายเปิดที่ไม่ได้เอาไปใช้ทำอะไร ทั้งสามข้อนี้เป็นแนวปฏิบัติทั่วไป ไม่ใช่คำแนะนำทางกฎหมาย ถ้าองค์กรของคุณมีข้อกำหนดเฉพาะ ให้ปรึกษาฝ่ายกฎหมายของตัวเอง

ถ้าตัวเลขออกมาไม่ดี ควรรายงานไหม

ควร และควรรายงานพร้อมกับสิ่งที่จะทำต่อ ตัวเลขที่ไม่ดีในรอบแรกเป็นเรื่องปกติมาก และเป็นสิ่งที่ทำให้ตัวเลขที่ดีขึ้นในรอบถัดไปมีความหมาย ฝ่ายบุคคลที่รายงานแต่ตัวเลขสวยทุกไตรมาสติดต่อกันสามปี จะถูกมองว่าไม่ได้วัดอะไรจริง ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่คิด

เริ่มจากหลักสูตรเดียวในเดือนนี้

บทความนี้ยาว แต่สิ่งที่ต้องทำในสัปดาห์แรกสั้นมาก ให้เลือกหลักสูตรเดียว หลักสูตรที่จะจัดรอบหน้าอยู่แล้ว ไม่ต้องรอหลักสูตรใหม่ ไม่ต้องรอไตรมาสหน้า แล้วทำตามรายการข้างล่างนี้ตามลำดับ ทั้งหมดใช้เวลารวมกันไม่เกินสามชั่วโมงก่อนวันเปิดหลักสูตร

ลำดับ	สิ่งที่ต้องทำ	เวลาที่ใช้	ทำเมื่อไร
1	เขียนพฤติกรรมเป้าหมายหนึ่งประโยค แล้วเอาไปคุยกับหัวหน้าของกลุ่มผู้เรียนให้เขายืนยันว่ามองเห็นได้จริง	สี่สิบนาที	ก่อนเปิดหลักสูตรอย่างน้อยหนึ่งสัปดาห์
2	ออกข้อสอบสิบข้อจากสถานการณ์งานจริง แล้วตั้งให้ใช้ชุดเดียวกันสองรอบ	หนึ่งชั่วโมงครึ่ง	ก่อนเปิดหลักสูตร
3	ตั้ง Google Sheet ตามโครงสิบสองคอลัมน์ กรอกสี่ช่องแรกให้ครบ	สามสิบนาที	วันเปิดหลักสูตร
4	ตั้งปฏิทินเตือนสี่จุด วันจบ วันถัดจากวันจบ สัปดาห์ที่สี่ และสัปดาห์ที่สิบสอง	สิบนาที	วันเปิดหลักสูตร
5	เตรียมคำถามสามข้อสำหรับส่งหลังจบยี่สิบสี่ชั่วโมง	ยี่สิบนาที	ก่อนวันจบ

สังเกตว่าสี่ในห้าข้อทำก่อนหลักสูตรจะเริ่ม นี่คือความจริงที่ขัดกับสัญชาตญาณของเรื่องนี้ทั้งเรื่อง การวัดผลเกือบทั้งหมดถูกกำหนดชะตาไว้ตั้งแต่ก่อนคนแรกเดินเข้าห้อง ถ้าคุณเริ่มคิดเรื่องวัดผลตอนหลักสูตรจบแล้ว สิ่งเดียวที่ทำได้คือแจกกระดาษใบนั้น เพราะทุกโอกาสในการเก็บเส้นตั้งต้นผ่านไปหมดแล้ว

สิ่งที่จะเกิดขึ้นหลังผ่านไปหนึ่งไตรมาส

ถ้าคุณทำครบหนึ่งรอบเต็มกับหลักสูตรเดียว สิ่งที่คุณจะมีในมือคือตัวเลขสี่ชุดที่เชื่อมกันเป็นเรื่องเดียว บทที่ต้องแก้ ส่วนต่างของความรู้ จำนวนคนที่พฤติกรรมเปลี่ยนในสัปดาห์ที่สี่ และจำนวนที่ยังเปลี่ยนอยู่ในสัปดาห์ที่สิบสอง สี่ชุดนี้เล่าเรื่องได้จบในสไลด์หน้าเดียว และเป็นสไลด์ที่ตอบคำถามผู้บริหารได้โดยไม่ต้องเดา

สิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาซึ่งหลายคนไม่ได้คาดไว้คือคุณจะเริ่มกล้าเลิกหลักสูตร เมื่อมีตัวเลขที่บอกว่าหลักสูตรหนึ่งไม่ได้ทำให้อะไรเปลี่ยนเลยสองรอบติด การตัดสินใจเลิกจัดจะกลายเป็นเรื่องที่พูดได้ในที่ประชุมโดยไม่มีใครเสียหน้า และงบก้อนนั้นก็ย้ายไปที่หลักสูตรที่ทำงานได้จริง ผลรวมของการวัดผลจึงไม่ใช่แค่การรายงานเก่งขึ้น แต่คือการใช้งบเป็น

อ่านต่อ

ถ้าหลักสูตรที่คุณกำลังจะวัดคือหลักสูตรพนักงานใหม่ ให้อ่าน หลักสูตรอบรมพนักงานใหม่ 6 หมวดที่องค์กรเล็กทำเองได้ ควบคู่กันไป เพราะบทความนั้นให้โครงเนื้อหาที่บทความนี้ไม่ได้ให้ ถ้าคุณยังไม่มีหลักสูตรในรูปแบบออนไลน์ที่ระบบเก็บคะแนนให้ได้ ให้เริ่มที่ การสร้างคอร์สออนไลน์จากเอกสารที่มีอยู่ภายในหนึ่งสัปดาห์ แล้วค่อยกลับมาที่บทความนี้ และถ้าอยากอ่านหัวข้ออื่นเรื่องการอบรมและการตลาดสำหรับธุรกิจไทย ดูรวมได้ที่ หน้ารวมบทความภาษาไทย