人資系統是什麼？中小企業選型前必懂的四個模組

人資系統是什麼？多數台灣中小企業第一次認真問這句話，通常不是在開會的時候，而是在某個月底。薪資表算到一半發現有人加班時數對不上，去翻打卡機的紀錄，打卡機的資料要用一套軟體匯出；勞保級距剛好那個月調整，會計說要重新對一次；同一天下午，一個部門主管跑來問「上次那個應徵者的履歷在哪」，而那份履歷還躺在某個同事的信箱裡。晚上八點，人資看著三個不同的檔案夾，突然覺得公司應該要有「一套系統」。

問題是，隔天早上打開 Google 搜「人資系統」，跳出來的十個結果沒有一個在回答你剛剛那個問題。每一家都說自己是完整的人資解決方案，每一家的功能列表看起來都差不多，價格全部寫「歡迎來電洽詢」。你把三家的簡介印出來擺在桌上比對，比到最後只剩一個感覺：好像都可以，又好像都不太對。

會這樣是有原因的，而且原因不在你。「人資系統」在台灣是一個統稱，底下至少裝了四塊完全不同的東西，這四塊的價格、導入難度、負責的人、出錯的後果都不一樣。你手上那三份簡介之所以看起來很像，是因為每一家都把四塊都寫進去了——但實際上每一家真正做得深的通常只有一到兩塊。這篇文章要做的事情很單純：先把這四塊拆開，讓你知道自己現在缺的是哪一塊，再去談報價。順序反過來，就會發生台灣中小企業最常見的那件事——買了一整套，最後只用其中一塊。

人資系統是什麼？先用一句話說完

這段話裡有三個地方值得慢慢看。

「統稱」的意思是：同一個詞，兩個人講的可能是兩件事。你跟老闆說「我們該導入人資系統了」，你腦子裡想的是「履歷不要再散在信箱」，老闆腦子裡想的可能是「打卡機該換了」。兩個人都點頭，但講的是兩塊完全不同的東西，預算差三倍，導入難度差五倍。這種誤會在報價階段還看不出來，通常要到簽約之後、開始上線的第三週才會爆出來。

「各自能單買」的意思是：你不需要一次買齊。台灣市場上四塊都有專門做單一塊的廠商，也有做整套的廠商。整套的好處是資料互通、只對一個窗口；壞處是你會為了用不到的三塊付錢，而且你最需要的那一塊未必是他們最強的那一塊。這件事沒有標準答案，但至少要在你知道自己缺哪一塊之後再決定。

「不是比價」的意思是：先看清楚範圍，價格才有意義。兩家報價一個月三千、一個月一萬二，看起來差四倍。但如果三千那家只含差勤、一萬二那家含差勤加薪資加招募，這兩個數字根本不能放在一起比。台灣中小企業採購軟體最常吃的虧就是這個——用同一張比較表去比兩個範圍不一樣的東西。

為什麼「人資系統」這四個字，越查越亂

如果你已經查了兩三天還是覺得霧煞煞，這裡先講清楚為什麼。這不是你查得不夠認真，是這個詞本身在台灣的網路上被三種力量拉扯。

第一，每一家廠商都想被你搜到

「人資系統」在台灣一個月有一千次左右的搜尋量，而且這一千次裡面，會去搜的幾乎都是準備要花錢的人——不是學生，不是求職者，是手上有預算的人資或老闆。這種關鍵字的廣告競價非常兇，所以每一家廠商都會把「人資系統」四個字放進自己的網站標題，不管他們實際上做的是打卡機、是薪資軟體，還是招募工具。你搜到的十筆結果標題長得一樣，但底下賣的東西不一樣。

第二，功能列表是用來看起來完整的，不是用來比較的

打開任何一家的產品頁，你會看到一排打勾的表格：出勤管理、排班、請假、加班、薪資計算、勞健保、勞退、二代健保、招募管理、履歷管理、面試安排、教育訓練、線上課程、證書管理、績效考核、組織圖……每一項都打勾。

問題是打勾不等於能用。「教育訓練」這一格打勾，可能代表「可以上傳一個 PDF 給員工看」，也可能代表「可以上課、測驗、發證書、匯出 SCORM、記錄每個人的完課時數」。這兩件事在表格上都是一個勾。你要問的不是「有沒有這個功能」，而是「這個功能長什麼樣子，可以現在打開給我看嗎」。

第三，寫得最詳細的文章，通常是要賣你東西的

台灣的人資相關內容有一個特徵：寫得最用心、最長、最有架構的那幾篇，往往就是廠商自己的部落格，或是顧問公司寫來接案的。這不是壞事——他們確實懂，內容也確實有料。但你要知道那些文章的結構是怎麼設計的：前面 80% 在告訴你問題有多嚴重，後面 20% 告訴你他們的產品剛好解決這個問題。

所以你會發現一件很奇怪的事：網路上關於人資系統的文章非常多，但幾乎沒有一篇願意畫出完整的四塊地圖。原因很直白——畫出地圖，就等於承認自己只做其中兩塊。這篇文章願意畫，因為我們也只做其中兩塊，而且會在文章中間就講清楚是哪兩塊，不會等到最後一段才說。

四個模組的地圖：差勤、薪資、招募、教育訓練

下面這張圖是這篇文章的骨架。台灣中小企業講的「人資系統」，拆開來就是這四塊。四塊之間有資料會互相流動（例如差勤的時數要流進薪資），但它們在市場上是四個不同的產品類別，各有各的廠商。

① 差勤／打卡：紀錄「人有沒有來、來多久」

這一塊處理的是上下班打卡、排班、請假、加班、出差、補休、特休天數的累計。它的輸出是一份時數表，這份時數表是下一塊（薪資）的輸入。

什麼時候會痛：公司開始有輪班、有多個據點或門市、有外勤人員、或是加班時數開始需要拿出來對帳的時候。人數在二十人以下、大家都固定朝九晚六的公司，用 Google 試算表撐得住；一旦有排班或多據點，試算表會在第二個月就開始出錯。

台灣特有的部分：勞基法對加班時數、休息時間、特休給假有明確規定，出勤紀錄依法要保存五年。這一塊出錯不只是算錯錢，是勞檢的時候拿不出東西。所以差勤系統在台灣的重點不只是方便，是留得下紀錄。

誰在做：這一塊通常跟硬體綁在一起（讀卡機、指紋機、人臉辨識機、GPS 打卡的手機 App），所以做打卡機的廠商天然佔優勢。純軟體的雲端人資系統也做，但你要確認它跟你現有的打卡硬體接不接得上。

② 薪資／勞健保／勞退：把時數變成錢，而且要對

這一塊處理的是薪資計算、勞保健保級距、勞退提撥、二代健保補充保費、所得稅扣繳、年終獎金、離職結算，還有每個月要產出的匯款檔和申報檔。

什麼時候會痛：其實從第一個員工就開始痛，只是人少的時候會計還壓得住。人數過了三十、或是薪資結構開始變複雜（有底薪加獎金、有全勤、有業績抽成、有外籍員工），錯誤率就會跳上去。

台灣特有的部分：這一塊是四塊裡面「本土化程度最高」的。級距表每年會調、法規會改、申報格式是政府定的。國外的 HR 軟體再厲害，在這一塊幾乎都不能直接用——不是功能不夠，是它不知道台灣的勞退提撥該怎麼算。這也是為什麼台灣的薪資軟體市場長年由本土廠商佔著。

誰在做：傳統的 ERP 廠商、專門做薪資的軟體公司、還有一部分是會計師事務所提供的代算服務。很多三十人以下的公司其實是外包給記帳士的，這也是一個完全合理的選擇。

③ 招募（ATS）：履歷回來之後，用什麼把它處理完

這一塊處理的是：履歷從各個管道回來之後集中到一個地方、依照職缺條件篩選、標記狀態（待看、進面試、婉拒、錄取）、安排面試時間、記錄面試評價、發出結果。英文叫 applicant tracking system，縮寫 ATS，中文通常叫招募管理系統。

什麼時候會痛：三個訊號，中兩個就算痛了——單一職缺收到超過五十份履歷、看履歷的人不只一個、或是需要向主管解釋「為什麼這個人沒進面試」。第三個訊號最常被忽略，但它是最貴的：解釋不出來，代表你的判斷沒有留下紀錄。

台灣特有的部分：台灣的履歷來源比很多國家分散——104 應徵信箱、1111、yes123、CakeResume、Yourator、內部推薦、公司信箱，一個職缺同時開在三個管道是常態。「來源多」才是需要一個集中處的真正原因，不是「履歷多」。另外，個人資料保護法對履歷的保存期限和使用範圍有規範，這件事很多中小企業還沒開始處理。

誰在做：人力銀行自己的企業端工具、專門做招募管理的軟體公司、以及少數把 AI 篩選做進去的新一代工具。

④ 教育訓練（LMS）：把「教過了」變成「證明得了」

這一塊處理的是：課程放在哪裡、指派給誰、誰上到哪裡、有沒有通過測驗、發不發證書、以及最重要的——留下訓練紀錄。英文叫 learning management system，縮寫 LMS，中文通常叫學習管理系統或企業內訓平台。

什麼時候會痛：需要證明「我們有訓練過」的時候。職安相關的法定訓練時數、個資法的教育宣導、ISO 稽核、客戶端的供應商稽核、加盟門市的標準作業訓練——這些場合要的都不是「我們有教」，是「拿出紀錄來」。

台灣特有的部分：法定訓練時數這件事在台灣是有實質稽查的，紀錄拿不出來會有罰則。另一個特點是台灣中小企業的訓練內容多半是自己的，不是買現成課程——所以真正花時間的不是平台，是把公司內部的知識做成課。這一點下面會再展開。

誰在做：企業內訓平台廠商、線上課程平台、還有一部分是 HR 系統的附加模組。品質落差在四塊裡面最大。

公司到幾個人的時候，通常先需要哪一塊？

這一段是很多人真正想問的問題，但很少有文章敢直接回答，因為答案跟廠商想賣的東西衝突。下面這張表不是規定，是台灣中小企業實際發生的順序——把它當成一張參考路線圖，不是標準答案。

公司規模	最先痛的一塊	典型症狀	這個階段通常還撐得住的
1–10 人	②薪資／勞健保	級距要自己查，勞退提撥要自己算，離職結算一次搞半天	差勤用試算表、招募用信箱、訓練用口頭帶
10–30 人	②薪資 ＋ ①差勤（如有輪班）	加班時數對不上、特休天數各說各話、有人請假沒人記得	招募還在一年幾個職缺，訓練靠資深同事帶
30–80 人	①差勤 ＋ ③招募	多據點或輪班開始出錯；一個職缺收上百份履歷，看不完也追不動	訓練還可以用會議室加投影片撐
80–200 人	③招募 ＋ ④教育訓練	同時開五個職缺、面試官超過三個人；新人一個月來一批，帶的人不夠用	差勤與薪資通常已經上系統了
200 人以上	四塊都要，開始談整合	四套系統各自為政，資料要人工搬	—

這張表有三個地方要特別說明，因為它們是最常被誤讀的。

誤讀一：以為「人越多，需要的模組越多」

不是人數決定的，是複雜度決定的。一家只有十五個人但開了三家門市、有早中晚三班的餐飲業，差勤的痛苦程度會超過一家八十人但全部朝九晚六的軟體公司。同理，一家二十人的公司如果一年要換掉八個人，招募的痛會比一家一百人但流動率很低的公司高得多。

所以看這張表的正確方式是：先找到自己的複雜度，再對應人數區間，通常會落在同一格或往前一格。

誤讀二：以為要照順序一塊一塊上

不用。這四塊沒有技術上的先後依賴，唯一一條真的有依賴的是「差勤時數要進薪資」。除此之外，你完全可以在還沒有打卡系統的情況下先上招募系統，也可以在薪資還外包給記帳士的情況下先上教育訓練平台。

真正該考慮的先後順序只有一個標準：哪一塊現在正在讓你流失錢或流失人。如果好的應徵者因為你回覆太慢而跑掉，那招募就該先做，不管你的打卡機有多老舊。

誤讀三：以為「先買整套，之後再慢慢開啟」

這是台灣中小企業採購軟體最貴的一個錯覺。廠商說「先簽整套比較划算，用不到的模組先不開，之後隨時可以開」，聽起來很合理。實際發生的是：三年後你只用了兩塊，另外兩塊一次都沒開過，但每個月都在付四塊的錢。而且因為當初是綁在一起買的，想單獨換掉其中一塊做得不好的模組，還得整套一起換。

整套採購不是不能做，但要在你確定四塊都會在十二個月內真的上線的前提下才成立。這句話請直接抄下來，問廠商的時候用得上。

六個是非題：先算出自己現在缺哪一塊

這一段是這篇文章最實用的部分。拿一張紙，六題各回答「是」或「不是」，不要想太久，照現在的實際狀況答。

題目

1. 上個月的加班時數，你有辦法在十分鐘內拿出一份可以給主管看的清單嗎？（不行 → ①差勤）
2. 如果現在有一位員工離職，結算要花掉你多久？超過半天嗎？（超過 → ②薪資）
3. 上一個職缺總共收到幾份履歷？你答得出確切數字嗎？（答不出 → ③招募）
4. 有沒有主管問過你「那個人為什麼沒進面試」，而你要回去翻信箱才答得出來？（有 → ③招募）
5. 如果明天客戶或稽核單位要你提出「今年的教育訓練紀錄」，你拿得出來嗎？（拿不出 → ④教育訓練）
6. 新人報到第一週的內容，是不是每次都靠不同的資深同事口頭帶？（是 → ④教育訓練）

怎麼讀你的答案

只有一塊被點到：恭喜，你的選型範圍一下子從「人資系統」縮小到一個具體的產品類別。接下來的工作是在那一塊裡面找三家比較，而不是在「人資系統」這個大池子裡撈。

兩塊被點到：最常見的組合是①＋②（差勤加薪資）或③＋④（招募加教育訓練）。這兩組剛好是市場上最常被綁在一起賣的兩種組合，因為它們各自的使用者是同一群人——①②是給會計和人資行政用的，③④是給人資和用人主管用的。找同時做好這兩塊的廠商是合理的。

三塊以上被點到：先不要一次全部處理。回頭問自己一個問題：這三塊裡面，哪一塊現在正在造成看得見的損失？加班費算錯要補發是看得見的損失，好的應徵者跑掉是看得見的損失，稽核被開缺失是看得見的損失。挑那一塊先做，其餘的排到第二季。

一塊都沒被點到：那你現在不需要人資系統。這個結論聽起來奇怪，但它是真的——如果六題都答得出來，代表你現在的做法還撐得住，這時候花錢買系統只會多一件要維護的事。把這篇文章存起來，過半年再答一次。

為什麼是這六題，不是三十題

你會在網路上看到很多「人資系統需求評估表」，動輒三十到五十題。那種表格的問題是：題目越多，越容易把你導向「什麼都需要」的結論——因為每一題都會點亮一個功能。

上面這六題各自對應一個已經在發生的痛，不是一個可能有用的功能。答「不是」代表那件事現在真的做不到，不是「做得到但可以更好」。這個差別決定了你會買到剛好的東西，還是買到一整套。

這四塊在台灣，各是誰在做

下面這一段刻意不排名、不打分數、不說誰比較好。原因很簡單：好不好要看你缺哪一塊，同一家廠商對 A 公司是最佳解，對 B 公司可能連前三名都排不進去。這裡只做一件事——告訴你市場大致的分工長什麼樣，讓你知道該去哪一區找。

①②（差勤＋薪資）這一區

這一區在台灣的密度最高，因為它是剛性需求，而且高度本土化。你會遇到三種類型的供應商：

傳統 ERP 出身的：鼎新、正航、震旦這一類，做企業資源規劃起家，人資是其中一個模組。優點是跟財會、進銷存串得起來，適合已經在用他們 ERP 的公司。缺點是介面通常比較舊，導入需要顧問，速度不快。

雲端人資平台：近幾年成長最快的一群，例如 nueip（人易科技）、MAYO HR 這類。優點是上線快、月費制、介面新、手機打卡直接內建。缺點是深度客製的彈性通常比不上 ERP，而且你的資料在對方的雲上，資安條款要看清楚。

會計師事務所與記帳士的代算服務：三十人以下的公司很多是走這條路，而且完全合理。你付的是服務費不是軟體費，出錯有人負責。缺點是資料不在你手上，要看報表得寫信去問。

③（招募）這一區

人力銀行的企業端工具：104 和 1111 除了刊登職缺之外，都有給企業用的履歷管理後台，例如 104 的企業大師這一類產品。優點是履歷從自家管道進來完全不用搬。缺點也很明顯：它處理的主要是從自己平台來的履歷，你從 CakeResume、Yourator、內部推薦、公司信箱收到的那些，還是得手動處理。

獨立的招募管理系統：不綁人力銀行，專門做「履歷回來之後」這一段，例如 ARES、teamdoor 這類產品。優點是各個管道的履歷可以集中，流程和評分標準能自己定。缺點是刊登職缺仍然要回到人力銀行去做，等於多一個系統要開。

把 AI 篩選做進去的新一代工具：這一群最年輕，賣點是「幾百份履歷一次讀完並且給理由」。優點是量大的時候省下的時間非常可觀。挑選重點在於：它給的分數有沒有附上依據——能不能點開看到它引用的是履歷裡的哪一句話。給分數不給理由的，你沒辦法拿去跟主管解釋，也沒辦法在個資法上站得住腳。

④（教育訓練）這一區

這一區的品質落差是四塊裡面最大的，因為「教育訓練」這四個字底下裝的東西差太多。

企業內訓平台：專門做給企業內部用的學習平台，通常包含課程管理、學習紀錄、測驗、證書。這一類是四塊裡面最接近你要的東西。

線上課程平台：本來是做給個人學習者買課用的，後來加上企業版。優點是現成課程多，缺點是「上傳自己的內容」這件事往往不是它的主場。

HR 系統的附加模組：差勤薪資系統送的教育訓練功能。實務上多半只能做到「上傳檔案、記錄誰看過」，測驗、證書、時數統計這些要另外談。這不是廠商不老實，是這個模組本來就不是他們的重心。

三個最常見的採購踩雷

踩雷一：買了整套，只用其中一塊

這是台灣中小企業人資軟體採購第一名的浪費。過程通常長這樣：一開始是招募痛，找廠商談，廠商說我們有完整方案，順便把差勤薪資一起導入更划算。簽了。三個月後招募模組上線了，差勤模組因為要換打卡機、要重新設定班別、要跟會計對流程，一直排不進去。一年後，差勤模組還是沒開，但合約已經續了。

怎麼避開：把合約拆開簽，或至少要求在合約裡寫明「未啟用模組的費用計算方式」。如果廠商說不能拆，那就要求把「上線時程」寫成合約的一部分，逾期未上線的模組不計費。

踩雷二：只比月費，沒比導入成本

月費是看得見的那筆錢，導入成本是看不見的那筆。導入成本包含：把舊資料搬進去的時間、設定流程和權限的時間、教會同事使用的時間、以及頭三個月一定會出現的來回修正。這幾筆加起來，在中小企業通常等於三到六個月的月費，有時候更多。

怎麼避開：報價的時候直接問三個數字——導入要幾個工作天、需要我們這邊幾個人配合、以及頭三個月的支援怎麼算。答不出具體數字的，通常代表他們也不知道。

踩雷三：把「有這個功能」當成「這個功能能用」

這一點前面提過，這裡給你一個具體的破解方法：不要看簡報，要看操作。

談的時候準備一份你自己的真實資料——一份真的履歷、一份真的班表、一段真的課程內容——請對方在示範的時候用你的資料跑一次，不要用他們準備好的示範資料。示範資料永遠是完美的，你的資料才是真的。

如果對方說示範環境不能放你的資料（這是合理的個資考量），那就退一步：請他們現場操作一次完整流程，從頭到尾不跳步驟，中間你可以隨時喊停問「這一步如果出錯會怎樣」。願意這樣做的廠商，通常後續的支援也不會太差。

先看①：什麼時候試算表會撐不住

差勤這一塊有一個很清楚的分水嶺，而且跟人數關係不大。判斷方法只有一句話：你的班別是不是一種？

全公司都是朝九晚六，一種班別，那試算表可以撐到相當大的規模——每個月只要處理請假和加班兩件事，而且都是例外事件。但只要出現第二種班別（早晚班、輪班、彈性工時、外勤、兼職工讀），複雜度不是加倍，是跳一個層級：你要開始處理跨日的班、要處理換班、要處理不同班別的加班認定方式，而這些每一項都會影響薪資。

三個訊號，出現兩個就該處理

• 每個月月底要花超過半天在對時數。不是算薪水，是「對」時數——找出誰的紀錄跟實際不合，然後一個一個問。
• 同一件事有兩種紀錄方式。例如有人請假是在群組講一聲，有人是填表單，有人是跟主管口頭說。這種狀況下，紀錄本身已經不可信了。
• 員工開始自己記帳。當同事開始在自己的手機備忘錄裡記加班時數，代表他們不信任公司的紀錄。這是最嚴重的一個訊號，因為它會變成爭議的起點。

選這一塊要特別問的三件事

第一，跟現有的打卡硬體接不接得上。你如果已經有讀卡機或指紋機，換系統不代表要換硬體。先確認型號能不能匯資料，不能的話硬體要一起換，預算完全不同。

第二，班別可以自己設到什麼程度。要求對方在示範的時候用你們公司最複雜的那個班別設一次。多數系統設得出常見班別，卡住的都是特例——跨日班、兩頭班、變形工時。

第三，紀錄要保存多久、怎麼調閱。出勤紀錄依法要留存，而且要能提出。系統換過一次之後，舊系統的資料在哪裡、怎麼調，這件事要在簽約前就講清楚。

再看②：自己做，還是外包給記帳士

這一塊很多文章直接假設你要買軟體，但實務上台灣中小企業有一個非常常見、而且完全合理的選項：外包。這一段幫你判斷該走哪一條。

比較項目	自己用軟體算	外包給記帳士或事務所
適合的規模	三十人以上，或薪資結構複雜	三十人以下，薪資結構單純
每月要花的時間	內部半天到一天	把資料整理好寄出去，一到兩小時
出錯的責任	在公司內部	在對方，通常有服務條款
資料在誰手上	自己	對方；要報表得寫信要
法規更新	靠軟體商更新	對方的本業，通常最即時
臨時要查一筆	自己查，馬上	要等回覆

判斷的關鍵不在成本，在「你多常需要臨時查一筆」。如果一個月只有月底那一次，外包很划算；如果主管三天兩頭要問「這個人今年的加班費累積多少」，那等回信的時間會慢慢把外包的優勢吃掉。

混合做法：其實最常見

實務上最多公司走的是第三條路：差勤自己用系統管，把整理好的時數表交給記帳士去算薪資和申報。這樣做的好處是，你需要的軟體只有①，②的專業和法規責任留在專業的人身上。

如果你打算走這條路，選①的時候要多問一題：「時數可以匯出成什麼格式？記帳士那邊拿得到就能直接用嗎？」能一鍵匯出成對方要的欄位，跟每個月要人工整理一次，差別是每個月兩三個小時。

四塊之間的資料怎麼流：三條你會遇到的接線題

如果你最後不只上一塊，遲早會遇到「這兩套系統要不要接起來」的問題。這一段先讓你知道會遇到哪三條，以及哪一條真的需要處理。

第一條：差勤時數 → 薪資（唯一非接不可的）

這是四塊裡面唯一一條斷掉就會出事的線。時數不進薪資，就代表每個月要人工搬一次，而人工搬資料是薪資錯誤的最大來源。

處理方式：要嘛①②買同一家（最省事），要嘛確認①匯出的格式跟②吃得進去的格式相容。中間隔一次人工轉檔還可以接受，隔兩次以上就會開始出錯。

第二條：招募錄取 → 人事基本資料（值得接，但不急）

新人錄取之後，他的基本資料要從招募系統流進人事資料。不接的話就是人工建檔一次，一個新人大概十分鐘。

處理方式：一年招十個人以下，人工建檔完全可以接受，不用為了這條線去換系統。一年招五十個人以上，這條線才值得花錢處理。

第三條：新人報到 → 自動指派訓練課程（有很好，沒有也不會怎樣）

理想狀態是新人一報到，系統自動把新人訓練的課程指派給他。這條線的價值很高，但實作上通常靠人資手動指派也就是三十秒的事。

處理方式：先手動做，做滿三個月再評估要不要自動化。太多公司在導入的第一天就想把三條線全部接起來，結果導入時程從六週變成六個月。

先看③：履歷到底從哪些入口回來？

如果你的六題答案落在招募這一塊，這一段值得多花五分鐘。因為招募模組的價值高不高，取決於一件很少被討論的事：你的履歷有幾個入口。

台灣中小企業一個職缺的常見入口是這樣的：

1. 104 應徵信箱——多數公司的主力，量最大，格式最整齊
2. 1111 或 yes123——第二管道，通常在職缺開比較久之後才補上
3. CakeResume、Yourator——如果你在找的是工程、設計、行銷這幾類，這兩個管道的品質通常不錯
4. 公司信箱——官網「加入我們」那個信箱，量少但通常是真的想來的人
5. 內部推薦——同事直接把 PDF 傳到你的 LINE 或信箱，最容易掉的就是這一類
6. LinkedIn 或社群私訊——主管自己撈來的，常常整個流程外的人資完全不知道

如果你的入口只有一個（例如全部只走 104），那你需要的可能不是一套獨立的招募系統，把人力銀行自己的企業後台用熟就夠了。入口只有一個的時候，集中的價值不高。

但如果你數出來有三個以上入口，情況就完全不一樣。三個入口代表：同一個職缺的候選人躺在三個地方、三份不同格式的資料、三套不同的通知機制，而你要在腦子裡把它們合成一份名單。這件事一個職缺做得到，五個職缺同時開就做不到了。

入口多，真正的代價是「回覆速度」

入口分散最貴的成本不是亂，是慢。台灣的求職市場在熱門職類上速度非常快，一位條件不錯的工程師或行銷同時投五家是常態，誰先約到面試誰的機會就大。你晚三天看到那封信，這個人已經在別家排面試了。

所以評估招募系統的時候，最該問的問題不是「它能存幾份履歷」，而是「從履歷進來到我看到它，中間會過幾分鐘」。

入口圖怎麼畫

拿一張紙，中間畫一個框寫「這個職缺」，然後把你實際收到履歷的每一條路徑畫成一個箭頭。畫完之後在每個箭頭上標三件事：上個月從這條路來了幾份、平均多久會被看到、以及看它的人是誰。

這張圖畫完，你會很快看出兩件事：哪一條路徑量最大（那條要優先接進系統），以及哪一條路徑最容易掉件（那條通常是內部推薦）。這張圖也是你去跟廠商談的時候最有用的一張紙——直接問「這六條，你們接得起哪幾條」。

再看④：教育訓練最貴的不是平台，是把知識變成課

這是四塊裡面最容易被低估的一塊，低估的原因是大家把它想成「買一個放影片的地方」。

實際上，台灣中小企業導入教育訓練平台的成本結構長這樣：

成本項目	看得見嗎	在總成本裡的比重（實務常見）
平台月費／年費	看得見，報價單上就有	小
把公司內部知識做成課程內容	看不見，通常沒人估	最大的一筆
每個月維護：指派、催進度、更新內容	看不見，落在人資身上	中等，而且是持續的

第二列才是真正的關卡。你的公司一定有知識，但它現在的形態是：資深同事腦袋裡的經驗、一份三年前的簡報、一段客戶抱怨之後寫的 SOP、還有一堆散在共用資料夾裡的檔案。把這些變成「可以指派給新人、有頭有尾、學完可以測驗」的課程，是一件需要人花時間坐下來做的事。

很多公司買了平台之後卡住，不是因為平台難用，是因為沒有人有時間把內容做出來。平台空著，三個月後大家就忘了有這件事。

要怎麼把這一關的成本降下來

唯一有效的做法是：不要從零開始寫課程，從已經有的檔案開始。

具體來說，先做一件小事——挑一份公司裡已經存在、而且新人一定會用到的文件，可能是一份操作手冊、一份產品說明、一份客訴處理流程。把這一份先變成一堂課，指派給最近報到的那五個人，看完課測驗三題。跑完這一輪你會知道兩件事：做一堂課實際上要花多久，以及同事願不願意真的去上。

這兩個數字拿到手，你才有辦法估算「把公司需要的十五堂課做完」是多大的工程。沒有這兩個數字就簽整年約，等於在賭。

導入順序：一次一塊，六週一個循環

不管你先做哪一塊，導入的節奏建議都一樣。下面這張圖是六週的循環，這個節奏在台灣中小企業的通過率最高，因為它剛好卡在「還沒有人失去耐心」之前就能看到結果。

第一週：把範圍縮到一個

選一塊模組、一個部門、一個流程。不要選公司最複雜的那個部門當試點，也不要選最簡單的——選一個「有代表性但不會拖垮你」的。招募的話選一個正在開的職缺；教育訓練的話選一堂新人一定會上的課；差勤的話選一個班別最單純的據點。

第二週：搬資料，而且只搬需要的

搬資料是導入最容易失控的一步。原則：只搬未來三個月會用到的。過去五年的履歷不用全部搬進新系統，過去三年的請假紀錄也不用。舊資料留在原地，需要的時候去查；新系統從乾淨的狀態開始。

這一點常常被廠商反對，因為「全部搬進來才完整」。但完整不等於有用，而且搬得越多，出錯的機會越多，上線就越晚。

第三、四週：小規模真的跑一遍

用真的資料、真的人、真的流程跑兩週。不是測試環境，是正式的。這兩週一定會冒出你事前想不到的問題——某個欄位公司內部有兩種填法、某個主管不肯進系統看、某個通知信被擋在垃圾信件夾。這些問題在兩週的小規模裡處理掉，成本很低；等到全公司上線才冒出來，成本會高十倍。

第五週：量三個數字

量什麼要在第一週就先講好，不要事後才決定。建議的三個數字：

• 時間：這件事以前要花多久，現在花多久（例如：篩完一個職缺的履歷）
• 完成率：該做的人裡面有幾成真的做了（例如：指派的課程有幾成完課）
• 錯誤：這兩週出了幾次要人工修正的錯

第六週：決定擴大、調整，還是止血

三個選項要事前都放在桌上，尤其是第三個。中小企業導入軟體最傷的不是選錯，是選錯之後不肯承認，硬撐一整年。第六週如果三個數字都沒有改善，那就停下來，把試點的錢當成學費——那筆錢遠比一整年的合約便宜。

招募這一塊，時間到底花到哪裡去了

如果你要說服自己或老闆③值得投資，先搞清楚時間的去向。多數人以為招募最花時間的是「讀履歷」，實際上讀履歷只是其中一段，而且往往不是最長的一段。

一個職缺從開缺到報到，時間大致落在這六段：

階段	實際在做的事	最容易卡住的原因
1. 寫職缺說明	跟用人主管確認條件、必要與加分項目	主管講不清楚要什麼，來回三四次
2. 收履歷	從各管道把履歷撈回來	入口分散，有些管道好幾天才有人看
3. 初篩	判斷誰進面試	標準沒有寫下來，每個人尺度不同
4. 約面試	喬時間、訂會議室、通知主管	三方時間對不上，一來一往兩三天
5. 面試與評價	面試、寫評語、做決定	評語沒有當場寫，隔幾天就忘了細節
6. 發出結果	錄取通知、婉拒通知	婉拒信最常被拖，甚至沒發

參考一下規模：根據 SHRM 的統計，美國企業平均的職缺填補時間已經來到 44 天，比 2021 年增加了大約三分之一。這是美國的數字，台灣的情況不會完全一樣，但趨勢是共通的——拖長的部分主要不是找不到人，是流程裡的等待。

四個等待，是真正的時間黑洞

把上面六段攤開看，你會發現最長的時間往往不在「做事」，在「等」：

• 等主管把條件講清楚（第一段）
• 等有人去看某個管道的信箱（第二段）
• 等三方時間喬好（第四段）
• 等做決定的人有空坐下來看（第五段）

這四個等待加起來，在中小企業常常佔掉整個流程一半以上的天數。而它們有一個共同點：都不是因為工作量太大，是因為資訊不在同一個地方。

所以評估③的時候要看什麼

看的不是「能不能存履歷」，是這四個等待各縮短了多少：條件能不能一次寫清楚並且變成可重複使用的評分標準、各管道的履歷能不能自動集中、時段能不能讓對方自己選、決定和理由能不能在同一個畫面上完成。

如果一個工具只解決第三段（初篩快），其他四個等待原封不動，那整體天數不會有太大變化。這也是為什麼有些公司導入之後感覺「好像沒有變快」——快的是最短的那一段。

教育訓練的紀錄，該留什麼、留多久

④這一塊的價值有一半在「紀錄」上，但很少人清楚紀錄到底要留什麼。這一段給你一份可以直接用的清單。

一堂課至少要留下這六項

1. 課程名稱與版本——內容改過就要有新版本編號，不然三年後你分不清當時上的是哪一版
2. 上課的人是誰——姓名、部門、到職日
3. 什麼時候上的——開始與完成的時間，不是只有「已完成」
4. 時數——實際的學習時數，法定訓練會用到
5. 有沒有通過——測驗結果或簽到證明
6. 證明文件——證書或完訓紀錄，可以匯出成檔案

這六項聽起來理所當然，但你現在如果是用共用資料夾加簽到表在管，第一、三、四項多半是缺的。而稽核最常問的剛好就是第三和第四項。

留多久

不同性質的訓練保存年限不同，法定訓練有明確規定，內部訓練則看公司自己的規章和客戶的要求。實務上的做法是：先問清楚你的產業裡最嚴格的那一個要求是幾年，全部照那個標準留。分開管不同年限，最後一定會亂。

（同樣提醒：這是實務上的整理方向，法定時數與保存年限請以主管機關公告的規定為準。）

一個很容易被忽略的問題：離職員工的訓練紀錄

人走了，他的訓練紀錄要不要留？如果那是法定訓練，通常要留——因為稽核看的是「當時在職的人有沒有受訓」，不是「現在還在的人」。但如果你的系統是按人頭計費，帳號一關紀錄就看不到了，那到了稽核的時候會很尷尬。

這一題請在簽約前問清楚：「員工離職、帳號停用之後，他過去的訓練紀錄還查得到嗎？可以匯出嗎？」這是一個很小的問題，但答錯的代價是整段紀錄失效。

費用怎麼看：三筆錢，不是一筆

報價單上只會有一筆錢，但你實際要付的是三筆。這一段給你一個可以直接拿去算的框架。

第一筆：授權費（月費或年費）

這是報價單上寫的那個數字。計價方式在台灣常見的有三種：

• 按人頭計：每位員工每月多少，人數變動時費用跟著變。差勤和薪資模組最常這樣算。
• 按用量計：招募模組常見，按同時開啟的職缺數或處理的履歷份數計。
• 包月固定價：不管幾個人都同一個價，通常有人數上限。

要問清楚的細節：離職的員工還算不算人頭、旺季臨時增加的人怎麼算、以及最重要的——續約時漲價的幅度有沒有上限。第一年報價便宜、第二年跳一大截，是軟體採購最常見的痛。

第二筆：導入費（一次性，但常常被低估）

包含設定、資料搬遷、教育訓練，有時候還有客製。廠商報的通常只有他們自己那一半，你這一邊的人力成本要自己估。

估法很簡單：把參與導入的人的時薪乘上預估工時。一個中小企業的典型導入，人資這邊大概要投入十五到三十個工作天的分散時間（不是連續的，是每天兩三小時），加上會計或 IT 的協助。把這個數字寫下來給老闆看，比只給月費誠實得多。

第三筆：持續維護（每個月都在花，但沒人記帳）

系統上線之後不會自己跑。每個月要有人：新人進來要開帳號、離職要關帳號、班別調整要改設定、課程要更新、報表要匯出。這些工作加起來，一個一百人的公司大概是每個月半天到一天。

這一筆之所以重要，是因為它決定了「這套系統會不會被放棄」。維護成本超過它省下來的時間，同事就會偷偷回去用試算表——這件事發生的時候通常沒有人會告訴你，你要三個月後看使用紀錄才會發現。

個資法：履歷和員工資料，最容易踩到的四件事

這一段在多數廠商的簡報裡不會出現，但它是台灣中小企業真正的風險所在。個人資料保護法對履歷和員工資料都有規範，下面四件事是實務上最常出問題的。

一、蒐集的時候有沒有告知

你在職缺頁面或應徵表單上，有沒有寫清楚：蒐集哪些資料、做什麼用、保存多久、當事人可以怎麼要求刪除。很多公司的職缺頁只寫工作內容，完全沒有這一段。這是最基本也最常缺的一項。

二、保存多久，以及到期之後誰去刪

沒錄取的履歷你打算留多久？六個月？兩年？永遠？「永遠」不是一個合法的答案。更實際的問題是：就算你訂了期限，到期的時候誰會去刪？如果履歷散在五個信箱裡，答案是沒有人會刪。

這其實是招募系統一個很少被提起的價值：資料集中在一個地方，才有辦法設定保存期限並且真的執行。散在信箱裡的資料，你連自己有多少都不知道，遑論刪除。

三、誰看得到，看得到多少

用人主管需要看到候選人的經歷和作品，但需不需要看到身分證字號、出生年月日、住家地址、婚姻狀況？多數情況下不需要。權限分層在紙本流程裡幾乎做不到（履歷印出來就是一整份），在系統裡才做得到。

四、用 AI 篩選的時候，有沒有留下理由

這是新出現的一項，而且會越來越重要。如果你用工具幫忙篩履歷，被刷掉的人有權知道原因。工具只給你一個分數、給不出依據，你在被問到的時候就沒有東西可以回答。

所以評估任何有 AI 篩選功能的產品時，這一題請務必問出口：「分數點開之後，看得到它引用的是履歷裡的哪一句話嗎？」答不出來的，先不要用在正式流程上。

（以上是實務上的注意方向，不是法律意見。條文細節請以主管機關公告的法規原文為準，公司內部規章建議請法務或顧問確認。）

我們做哪兩塊、不做哪兩塊

講到這裡，該把自己的位置說清楚了。這一段放在文章中間而不是最後一段，是刻意的——你應該在還有力氣判斷的時候看到它，而不是在被說服了兩千字之後。

③招募：Orova Recruit 做的是「履歷回來之後」那一段

具體做這些事：寫和分析職缺說明、為每個職缺設定評分標準、一個職缺最多五百份履歷一次篩完，分成通過、再考慮、不通過三類（讀不出來的檔案會另外標一個狀態，不會默默消失）。每一個分數都能點開看到它引用的是履歷裡的哪一句話——就是上一段說的那件事。

後面的流程也在裡面：產生和潤飾面試題、面試錄音和逐字稿、安排面試時段和會議室、單筆或整批做出決定、把決定匯出成 PDF、以及用範本發錄取通知。

它不做的事，講明白：不幫你把職缺刊登到 104 或 1111，不主動去外面找人（不是獵才工具），不管薪資、不管勞健保、不管打卡。前面兩件事請留在人力銀行做，後面三件事請找①②那一區的廠商。

④教育訓練：Orova Training 做的是「把已有的資料變成課」

上傳文件（PDF、DOCX、DOC、TXT、MD、RTF、ODT，單檔最大 10 MB；影片檔上傳最大 500 MB），系統從那份文件產生可以列印的簡報、語音、影片和記憶卡片；課程結尾可以掛測驗和證書；可以匯出 SCORM；可以用學員分組來指派課程；也可以套用自己的主題和字型。

對應到前面那個表格：它針對的是最大的那一筆成本——把公司內部知識做成課的時間。不是把平台做得更花俏，是把最耗人的那一段縮短。

它不做的事：沒有現成的市售課程庫（內容來自你自己的資料），不處理法定訓練時數的申報流程，也不取代面對面的實作訓練。

兩塊各自的功能細節放在產品頁上：Orova Recruit 產品頁和 Orova Training 產品頁。先說一件事免得你點進去愣住：產品頁目前只有簡體中文版，內容跟繁中一樣，繁中版正在做。看不慣簡體字的話，直接開試用帳號比較快，產品介面本身有繁體中文。

所以，什麼情況下不該找我們

如果你的六題答案全部落在①和②——加班時數對不上、薪資算不準、勞健保級距要人工查——那 Orova 幫不上忙，你需要的是台灣本土的差勤薪資廠商。這件事現在講，比你花三週評估之後才發現要省事得多。

HRIS、HRMS、HCM、ERP：這些字到底差在哪

看廠商簡報一定會遇到這幾個縮寫，而且不同廠商用的定義還不一樣。這一段給你一份夠用的對照，看完不會被術語繞暈。

縮寫	全稱	市場上實際指的東西	你該關心的
HRIS	Human Resource Information System	人事資料的中心：員工基本資料、組織圖、到職離職紀錄	它是不是其他模組的資料來源
HRMS	Human Resource Management System	HRIS 再加上流程：差勤、請假、薪資	跟 HRIS 的界線每家講法都不同，直接問功能
HCM	Human Capital Management	再往上加：招募、績效、發展、接班規劃	台灣中小企業多半用不到後半段
ATS	Applicant Tracking System	招募管理系統，就是本文的③	在台灣「ATS」還有電力的意思，見下段
LMS	Learning Management System	學習管理系統，就是本文的④	「能放影片」跟「能記錄時數」是兩回事
ERP	Enterprise Resource Planning	企業資源規劃，人資是它的其中一個模組	已經在用同一家 ERP 才有整合的好處

這張表最重要的用法是：當廠商說「我們是完整的 HCM 平台」的時候，你可以直接回一句「那請問招募和教育訓練這兩塊，是你們自己做的還是接第三方的」。這一問通常會讓對話從行銷語言回到事實。

順帶提醒：在台灣搜「ATS」會搜到發電機

這件事值得單獨講，因為它每天都在浪費人的時間。在台灣，ATS 這三個字母預設的意思是 Automatic Transfer Switch——自動切換開關，是配電盤和發電機那個領域的設備。你搜「ats系統」，跳出來的會是電力設備廠商、發電機公司、不斷電系統供應商。

要搜到招募的那個 ATS，正確的搜法是打完整的中文詞：招募管理系統、履歷篩選系統，或是英文全稱 applicant tracking system。這也是為什麼跟同事溝通的時候，第一次提到最好寫成「招募管理系統（ATS）」，不要只寫三個字母——不然開會的時候一定有人在想電力。

從試算表搬進系統的那一個月，實際上會發生什麼

這一段講的是心理準備，不是功能。很多導入失敗不是因為系統不好，是因為沒有人告訴過負責的人「第二週一定會很難受，那是正常的」。

第一週：大家很有興致

新系統剛開，介面漂亮，同事會主動去點。這一週的數據會很好看，好看到讓你誤判。不要在這一週向老闆報告成效。

第二週：開始有人回頭用舊方法

這是最關鍵的一週。一定會有人說「我先用原本的表格記，等下再補到系統」——這句話一出現，代表系統在某個環節比舊方法慢。你的工作不是要求他配合，是去問清楚慢在哪一步。通常是一個很小的東西：多一個必填欄位、要多點兩下、通知沒收到。這些小東西修掉，人就會回來。

第三週：出現第一個「早知道」

會冒出一件當初沒想到的事。可能是某個主管完全不肯進系統看履歷，可能是有個部門的班別設定不進去，可能是課程指派之後沒有人收到通知。這一週的重點是把它記下來並且分類：是設定問題、流程問題，還是產品本身做不到。第三類要立刻告訴廠商，前兩類自己處理。

第四週：可以開始看數字了

到這裡，你會第一次看到有意義的數字。而且你會發現一件事：改善最明顯的通常不是你原本預期的那一項。例如你原本以為招募系統會省下「讀履歷的時間」，實際上省最多的可能是「跟主管來回確認的時間」，因為評分和理由都在系統裡，不用再寫信解釋。

一個要事先講好的原則

導入期間不要同時改流程。很多公司趁著上系統順便把整個招募流程或請假規則重新設計一次，結果同事同時面對新工具和新規則，兩件事的問題混在一起，出錯的時候分不清是誰的責任。先把舊流程原封不動搬進新系統，跑順了下一季再改流程。

兩個示範情境：把前面的判斷方法套一遍

下面兩個不是客戶案例，是把前面的六題和那張人數表套用一次的示範，讓你看到判斷過程長什麼樣。

情境一：三十二人的連鎖門市

狀況：三家門市，早晚兩班，工讀生流動高，一年大概要補二十個人。薪資外包給記帳士。

六題的答案：第一題「不行」（加班時數要跟三家門市要）、第二題「還好」（記帳士處理）、第三題「答不出來」（履歷從 104 和店長的 LINE 兩邊來）、第四題「有」、第五題「拿不出來」（新人訓練是店長口頭帶）、第六題「是」。

判斷：①③④三塊都被點到，②沒有。這種情況下不該一次三塊都上。看「哪一塊正在造成看得見的損失」——工讀生流動高、一年補二十個人、每一個新人都要店長重新帶一次，所以真正在燒錢的是④教育訓練（每次帶新人的店長時間）和③招募（補人補得慢，門市就缺人力）。

建議順序：先做④，因為門市新人訓練的內容是固定的，一次做成課可以重複用二十次，投資報酬最快看得到。第二季再做③。①差勤留到門市數量再增加時處理。

情境二：八十五人的軟體公司

狀況：全員朝九晚六加彈性上下班，沒有輪班。今年要擴編，同時開六個職缺，工程和產品為主。已經有差勤和薪資系統。

六題的答案：第一題「可以」、第二題「不會」、第三題「答不出來」、第四題「有，而且常常」、第五題「勉強」、第六題「是」。

判斷：①②已經解決，③被重重點到，④是隱性問題。同時開六個職缺、履歷從 104、CakeResume、內部推薦三個入口來、面試官超過三個人——這是③的典型畫像，而且是最痛的那一種。

建議順序：③立刻做，而且要在擴編開始之前做完，不要邊招邊導入。④等擴編結束、新人一次進來一批的時候再做，那時候需求才會真的成立。

兩個情境的共同點

你會注意到，兩次判斷都沒有從「哪一家產品比較好」開始，都是從「哪一塊正在燒錢」開始。這就是這篇文章想留給你的那個習慣。比較產品是最後一步，不是第一步。

怎麼跟老闆開口：一頁提案怎麼寫

需求釐清完了，接下來最常卡住的地方是內部。這一段給你一個一頁的骨架，五個段落，寫完不超過一張 A4。

第一段：現在每個月在花多少時間（用數字，不用形容詞）

不要寫「招募流程很沒有效率」，要寫「上個月一個職缺收到一百二十份履歷，我和兩位主管一共花了十一個小時讀，其中有四份因為在不同信箱所以重複讀了兩次」。

這個數字不需要精準，需要的是它是你自己數出來的。老闆對「業界平均」沒有感覺，對「我們公司上個月」很有感覺。

第二段：這件事現在造成了什麼損失

時間本身不是損失，時間換算成的東西才是。三種寫法最有效：

• 換算成錢：十一個小時 × 參與者的時薪。
• 換算成機會：上一個職缺從開缺到報到花了幾天，這幾天缺人造成什麼（訂單接不了、專案延後、同事加班）。
• 換算成風險：稽核拿不出訓練紀錄的後果、履歷散落在私人信箱的個資風險。

第三段：打算怎麼做，範圍多小

這一段的關鍵字是小。不要寫「導入人資系統」，要寫「先用一個職缺、六週、一個模組試跑」。範圍越小，老闆越容易點頭，因為停損點很清楚。

第四段：六週之後用什麼判斷成不成功

寫三個數字，而且是可以量的。例如：讀完一個職缺履歷的時間從十一小時降到幾小時、主管來回確認的次數、以及從收到履歷到約面試的天數。

這一段的價值不在說服，在保護你自己——事先講好判準，六週後就不會變成各說各話。

第五段：要花多少錢，以及不做的話會怎樣

三筆錢都寫（授權、導入、維護），不要只寫月費。然後補一句「如果不做，維持現狀的成本是第一段那個數字，每個月重複一次」。

老闆真正在比的從來不是「這套系統貴不貴」，是「這筆錢跟現狀比，哪一個貴」。你的工作是把現狀的價格算出來，因為現狀的價格從來沒有人開帳單。

上線之後的三個月，該持續看哪些數字

導入完成不是終點。下面這三個數字建議每個月看一次，看三個月，之後改成每季。

一、使用率：實際在用的人佔應該用的人多少

這是最誠實的一個指標。使用率掉下來的時候，通常不是同事偷懶，是系統在某個環節比舊方法麻煩。掉到七成以下就該去問人，不要先發公告。

二、處理時間：那件事現在花多久

跟導入前的基準線比。要注意的是，這個數字第一個月通常會變差——大家還在學。第二個月應該打平，第三個月才會低於基準線。第三個月還沒低於基準線，就要認真檢討了。

三、例外次數：這個月有幾件事是繞過系統做的

這個數字最少人看，但它預測力最強。例外會傳染：一個主管開始用私訊傳履歷，兩個月後整個部門都會這樣做。每個月數一次，例外變多就代表系統有一個地方擋住了真實的工作方式。

如果今年不打算花錢，可以先做的五件事

不是每家公司現在都適合買系統。如果你算完六題發現痛得還不夠、或是預算今年就是排不進去，下面五件事全部免費，而且做完之後你明年評估會快非常多。

一、把所有履歷入口收斂成一個信箱

做法很簡單：在公司信箱開一個專用地址（例如 hr 開頭那種），然後把各個管道的通知全部轉寄過去，同時告訴同事「內部推薦一律轉到這個信箱，不要傳到我的 LINE」。

這件事花不到一小時，但它一次解決兩個問題：履歷不會再掉，而且你從此有一個地方可以數「這個月到底收了幾份」。有了數字，明年談系統的時候你才有基準線。

二、把初篩標準寫下來，一頁就好

每個職缺開缺的時候，跟用人主管一起花十五分鐘寫三件事：必要條件三項、加分條件三項、直接不看的條件兩項。寫在同一份文件上，兩個人都看得到。

這一頁的效果比想像中大。它讓「為什麼這個人沒進面試」變成一個有答案的問題，也讓主管在第一輪就講清楚要什麼，不用來回三次。

三、把面試時段固定下來

不要每次都重新喬時間。跟主管約定每週固定兩個時段當面試時間（例如週二下午和週四上午），候選人只從這幾個時段裡選。這一招可以把「約面試」那一段的天數砍掉一半以上，而且完全不用工具。

四、把新人第一週的內容寫成一份文件

不用做成課，先寫成文件就好。內容包含：第一天要辦什麼、要認識誰、要拿到哪些權限、第一週結束時應該會做哪三件事。寫一次，之後每個新人都用同一份。

這份文件有兩個作用：立刻減少資深同事重複口頭帶的時間，而且明年真的要導入教育訓練平台的時候，它就是第一堂課的原料。從已有的文件開始，這件事前面說過，現在就可以開始累積。

五、每個月數三個數字，存成一份表

只要三欄：這個月收到幾份履歷、平均幾天約到面試、新人報到幾個。每個月月底花五分鐘填一次。

連續填六個月，你會拿到一份任何廠商都給不了你的東西——你自己公司的基準線。有了它，明年的評估就不是憑感覺，而且提案給老闆的第一段直接就有內容。

這篇沒有談的三件事

為了不把文章拉成一份什麼都講一點的清單，有三個東西刻意留在範圍外，這裡說明一下，免得你以為它們不重要。

績效考核：它常常被塞進「人資系統」這個詞裡面，但它跟前面四塊的性質差很多——四塊處理的是流程和紀錄，績效處理的是判斷和溝通。工具只佔其中一小部分，制度設計才是主體。這個題目值得單獨一篇。

組織圖與人事資料主檔：就是前面術語表裡的 HRIS。它是其他模組的資料來源，但對三十到兩百人的公司來說，它通常內建在①②裡面，很少單獨採購，所以這篇沒有把它列成第五塊。

員工自助服務：員工自己上系統查薪資單、請假、看剩餘特休。這是①②的延伸功能，好用，但它不會是你決定要不要買系統的理由，通常是選型到最後一輪才拿出來比的加分項。

第②塊實際上長什麼樣：一張真實畫面

前面說「薪資和勞健保勞退這一塊本土化程度最高、國外軟體幾乎不能直接用」，這句話有點抽象。下面這張圖是實際畫面，看完就懂為什麼。

這是勞動部勞工保險局的 e 化服務系統。任何一家台灣公司的薪資流程，最後都要走到這種地方：憑證註冊與指派、投保單位網路申報及查詢、勞保就保職災保與勞退的各種作業。

你會注意到幾件事。第一，登入要憑證，不是帳號密碼。第二，身分分成「個人」和「投保單位」，權限邏輯跟一般商用軟體不一樣。第三，申報項目的名稱是法規用語，不是產品用語。

這三件事加起來，就是為什麼②這一塊在台灣長年由本土廠商把持——不是技術問題，是規則跟著法規走，而法規每年會改。一套沒有專門團隊盯著台灣法規的軟體，做這一塊只會做出災難。

順帶一提，這也是判斷廠商是不是真的懂台灣的一個好方法：談的時候問一句「今年級距或提撥規則有什麼變動，你們是怎麼處理的」。答得出來的，代表有人在盯；答「我們會定期更新」的，代表沒有。

八個帶去問廠商的問題

最後這一段可以直接印出來帶去開會。八題的設計原則是：每一題的答案都必須是具體的東西——一個數字、一個畫面、一份文件。答案是形容詞的，全部視同沒答。

1. 「你們四塊裡面，哪一塊是自己做的，哪一塊是接第三方的？」
   要的答案：明確的分工。接第三方不是缺點，但你要知道出問題的時候要找誰。
2. 「用我們自己的資料現場跑一次，可以嗎？」
   要的答案：可以，或是「不行但我們可以完整操作一遍讓你隨時喊停」。直接跳過只放簡報的，扣分。
3. 「導入要幾個工作天？需要我們這邊幾個人、各投入多少時間？」
   要的答案：兩個數字。答不出來代表他們沒做過你這個規模的客戶。
4. 「合約可以只簽我們現在要用的模組嗎？未啟用的模組怎麼計費？」
   要的答案：可以拆，或是白紙黑字的計費規則。
5. 「續約時漲價的上限是多少？寫得進合約嗎？」
   要的答案：一個百分比。這一題最常被跳過，也最常在第二年咬人。
6. 「我們的資料存在哪裡？要離開的時候，可以匯出成什麼格式？」
   要的答案：具體的格式（CSV、Excel、PDF）和具體的範圍。只說「可以匯出」不算。
7. 「個資的保存期限可以設定嗎？到期會自動處理還是要人工？」
   要的答案：能設定，而且說得出到期之後發生什麼。
8. 「如果是 AI 給的評分或建議，看得到它根據的是哪一段內容嗎？」
   要的答案：現場點開給你看。這一題只有一個正確答案，就是看得到。

把這八題印成一張紙，三家廠商一家一張，談完攤在桌上比。你會發現比較的過程突然變得很簡單——因為你比的是八個具體答案，不是三份看起來都很完整的簡報。

常見問題

一定要四塊都上嗎？

不用，而且多數三十到一百人的台灣中小企業最後也不會四塊都上。四塊之間沒有技術上的先後依賴，唯一真的有依賴的是差勤時數要進薪資。只上你現在真的痛的那一塊，是完全正常的做法。

買整套會不會比較便宜？

單價通常會，總成本不一定。整套的前提是四塊都會在十二個月內真的上線；如果實際上只會用兩塊，那你付的是四塊的錢、拿到兩塊的價值，比分開買兩塊還貴。要簽整套的話，把上線時程寫進合約。

國外的 HR 軟體可以用嗎？

看是哪一塊。②薪資勞健保勞退這一塊幾乎不行，因為級距、提撥、申報格式都是台灣的規則，而且每年會動。①差勤要看它接不接得上你的打卡硬體，以及請假規則能不能照勞基法設。③招募和④教育訓練這兩塊則沒有這個問題，因為它們處理的是流程和內容，不是法規計算。

公司只有十五個人，需要嗎？

先做那六題。十五人的公司多半是②先痛（而且外包給記帳士就解決了），其餘三塊通常還撐得住。例外是門市或餐飲這種有輪班的行業——十五個人加三班，①差勤會比八十人的辦公室還痛。

「人資系統」和「HR 系統」是同一件事嗎？

在台灣的日常對話裡是同一件事，兩個詞都是統稱，底下裝的都是那四塊。你會看到廠商混著用，不用花力氣分辨。真正要分辨的是後面那些縮寫——HRIS、HRMS、HCM、ATS、LMS，那份對照表在上面。

導入之後多久看得到效果？

單一模組、小規模試點的話，六週內應該要看得到三個數字的變化（時間、完成率、錯誤次數）。六週看不到任何變化，通常不是「還需要時間」，是試點的範圍選錯了或是同事根本沒在用。這時候要做的是回去看第二週那個問題：慢在哪一步。

招募這一塊，我可以只用人力銀行的後台嗎？

如果你的履歷入口只有那一家人力銀行，可以，而且應該這樣做——沒有必要多開一個系統。入口變成三個以上、看履歷的人變成三個以上的時候，再考慮把它們集中起來。

已經買了一套整合方案，但只用得到一塊，現在怎麼辦？

先不要急著解約，解約通常沒有比較便宜。做兩件事：第一，把沒用的模組從你的日常流程裡正式移除，不要讓它繼續佔用同事的注意力；第二，在合約到期前三個月就開始談，那時候你的談判籌碼最大，可以要求降規格或改成只算你用的部分。多數廠商寧願留住一個小客戶，也不願意整個掉。

可以先用免費方案試試看嗎？

可以，但要注意免費方案通常會在兩個地方設限：資料量的上限，還有匯出。試用之前先確認匯出功能在免費方案裡有沒有開——如果沒有，你試用三個月累積的資料就被鎖在裡面，換系統的時候要重打。這一題比「免費版能用幾個功能」重要得多。

系統壞掉或廠商倒了，我的資料怎麼辦？

這一題聽起來悲觀，但它是採購雲端服務必問的一題。要問到的答案有兩層：日常的備份頻率跟還原方式，以及服務終止時的資料交付方式和期限。合約裡沒有寫這一段的，請要求補上——這不是刁難，是正常的商業條款。

接下來做什麼

如果你只做一件事，就做那六題。花五分鐘，答案寫在紙上，不要只在腦子裡跑一遍——寫下來你才會發現有幾題其實答不出來。

如果你還有時間，做第二件事：把你的履歷入口圖畫出來，或是把教育訓練的成本表照著上面的三列填一次。這兩張紙加上那六題的答案，就是一份夠用的需求書，帶著去談比帶著一堆功能問題有效得多。

最後提醒一件事，也是這篇文章從頭到尾在講的：「人資系統」不是一個產品，是四個市場的統稱。先確定自己站在哪一塊，比較才有意義。

這是 Orova 繁體中文部落格的第一篇文章，後面會陸續補上招募、教育訓練、搜尋、廣告和數據這幾個主題的內容，都可以在 Orova 繁中文章列表找到。

想更深入了解③這一塊的，我們的英文部落格有兩篇寫得比較細，是英文文章：What an applicant tracking system actually does，講的是招募管理系統實際處理哪幾件事；還有 Applicant tracking system for small business，寫給人數不多但職缺一直開的公司。兩篇的架構和這一篇互補，看得懂英文的話值得一讀。