LMS系統怎麼選？中小企業導入六步與真實成本

會去查「LMS系統」這四個字的人，手上通常已經有一件很具體的麻煩。可能是稽核快到了，主管要你把過去兩年的教育訓練紀錄整理出來，你打開共用資料夾，看到的是三十七個檔名長得差不多的簡報，和一疊掃描的簽到表；可能是今年新人特別多，同一套流程你已經親口講過五遍，第六梯下週報到；也可能是門市開到第四家，總公司改了一次退換貨規則，你到現在還不確定第三家和第四家的同事有沒有看到。

於是你打開 Google 搜這個詞，想找一份能讓你決定「要不要買、買哪一套」的說明。結果前十筆裡，有台灣的教育訓練廠商、有微軟的技術文件、有維基百科，還有一兩篇寫給人資新鮮人看的名詞解釋。功能表都列得很齊：課程管理、學習路徑、測驗、證書、報表、行動裝置支援。但你把十筆都看完之後，那個最現實的問題還是沒有人回答你——一家三十到兩百人、沒有專職訓練人員的公司，導入之後到底是誰在把課做出來，一個月要花掉多少工時？

這篇不列功能表。它假設你是一家台灣的中小企業，可能做製造、做食品、做設備、做服務、做連鎖門市，人資部門一到三個人，而且每個人手上都還有別的事。接下來要做的事情只有一件：把「導入一套學習管理系統會發生什麼」從頭到尾攤開來——先講它跟共用資料夾差在哪五件事，再講什麼情況下你真的需要它，然後把導入拆成六個可以照著做的步驟，最後把成本攤成三筆，附上工時估算和八個帶去問廠商的問題。文章最後也會誠實講清楚：什麼時候不該買，以及買了之後它仍然做不到的事。

LMS系統是什麼？先用一句話說完

這句話裡有三個地方值得慢慢看，因為多數導入失敗的公司，都是在這三個地方誤會了自己在買什麼。

「管的是人，不是檔案」的意思是：它的價值跟你有多少份文件無關，跟你有多少個人要學有關。一家八十人的公司，一年要讓所有人重看一次個資保護的規定，用共用資料夾的做法是：發一封信，附連結，然後在 Excel 上手動追誰回信了。用 LMS 的做法是：指派，然後看儀表板上那條完成率的線往上爬，沒爬上去的名字系統自己列給你。同一件事，前者的成本隨人數線性增加，後者幾乎不變。所以公司越小、要學的人越少，LMS 的價值越低——這點後面會講到什麼時候不該買。

「留成一筆查得到的紀錄」是台灣中小企業最常低估、卻最快回本的一項。紀錄的價值不在平常，在被問到的時候：稽核、客戶的供應商評鑑、ISO 驗證、勞資爭議、職業安全衛生相關的檢查。這些場合要的都是同一種東西——誰、什麼時候、上了什麼、幾分、有沒有通過。共用資料夾能證明「檔案存在過」，證明不了「這個人看過」。差別就在這裡，而且這個差別通常在你需要它的那天才會顯現出來，那天再補就來不及了。

「考完自動打分數」聽起來只是省事，實際上它換來的是一個你原本沒有的東西：知道大家哪裡沒懂。人工改考卷你只會知道每個人幾分；系統改你會知道全公司在第七題的答對率是三成。一題有七成的人答錯，那不是同事不用心，那是你的內容在那一段講得不清楚。這個訊號用紙本考卷幾乎撈不出來，因為沒有人有時間逐題統計。

還有一個常見的誤會值得先澄清：LMS 不是線上課程平台，也不是人資系統。線上課程平台（像是賣課給一般消費者的那些網站）解決的是「把課賣給不認識的人」；LMS 解決的是「讓認識的人——你的同事——把該學的學完」。至於人資系統，管的是差勤、薪資、勞健保、組織圖那一整套，教育訓練通常只是它其中一個小模組，而且多半只做到「登記某年某月某日辦了一場訓練」。這三種東西經常被放在同一份比較表裡，但它們解決的其實是三件不同的事。想先把人資系統那一塊搞清楚的話，可以看我們另一篇人資系統是什麼、中小企業選型前要先懂哪四個模組，那篇把整張人資的地圖畫出來了，也直說了哪兩塊我們自己不做。

為什麼你查到的 LMS 介紹，幾乎都在列功能表

把「lms系統」丟進 Google，二〇二六年八月的前十筆長這樣：兩三家台灣的企業學習平台廠商、一份微軟的技術文件、一篇維基百科、一個專案管理的知識庫、一家國際級的企業軟體大廠，還有一兩篇線上簡報工具寫的內容行銷。這一批結果其實比多數關鍵字乾淨——沒有補習班，沒有考古題網站，沒有政府單位的線上學習入口混進來。搜這個詞的人，十個有九個是要做選型的。

問題不在它們寫得不好。那些廠商的文章結構清楚、圖也做得漂亮，該講的名詞都講了。問題在於它們的立場決定了它們寫得到哪裡：一篇由賣 LMS 的公司寫的 LMS 介紹，不可能在第五段告訴你「其實你們公司現在還不需要」，也不可能在成本那一段誠實地寫出「授權費只是三分之一，剩下三分之二是你自己人的時間」。不是他們不誠實，是這句話一寫出來，這篇文章就不再是一篇有效的行銷素材了。

於是就出現了一個很奇怪的落差。網路上關於 LMS 的中文內容多到看不完，但幾乎全部集中在同一個區塊：「它有什麼功能」。而真正會決定導入成敗的三件事，反而幾乎沒人寫：

• 誰把課做出來。系統買回來是空的。一門一小時的課，從「腦袋裡會講」變成「螢幕上看得完」，需要有人坐下來花掉十到二十小時。這個人是誰？他手上的其他事誰接？
• 上線之後每個月要花多少時間維護。指派新人、追沒看完的、更新過期的內容、期末匯報表。這些事加起來不多，但它是長期的，而且沒有指定人負責就會變成沒有人做。
• 怎麼知道它有效。大部分公司導入之後看的是「有沒有人登入」，那是最沒用的指標。該看的是完成率、通過率，以及最麻煩但也最有價值的一個——訓練完之後，那件事的錯誤率有沒有下降。

這三件事都不是功能問題，是人力配置問題。而它們才是決定一年之後這套系統是活的還是死的關鍵。台灣有太多公司的 LMS 在導入後第四個月變成一個「放檔案的地方」——帳號還在繳費，課還掛在上面，但沒有人再新增內容，也沒有人再看報表。追究起來幾乎都不是因為系統不好用，是因為第一天沒有人回答上面那三個問題。

所以這篇的重心會刻意偏向「導入之後的日子」。功能的部分我們會講，但講得比較快；花最多篇幅的會是步驟、工時和成本結構。你可以把它當成一份要拿去跟老闆報預算、跟同事分工的底稿，而不是一份產品介紹。

另外先講清楚一件事，免得看到後面覺得被埋伏：我們自己就是做這一類工具的。這篇文章裡凡是提到 Orova 能做什麼的地方，都會標清楚是在講我們自己的產品，也會標清楚我們做不到什麼。你可以完全跳過那幾段，前面那幾千字的步驟和工時照樣拿去用，不會缺一塊。

共用資料夾做不到的五件事

選型的第一步不是比較廠商，是先確認你要解決的問題真的需要一套系統。所以先把對照組講清楚：現在你八成是用 Google Drive、OneDrive、公司內部的共用資料夾，或是直接在通訊軟體的群組裡發檔案。這些工具便宜、大家都會用、不用教育訓練就會操作。它們做得到的事情比很多人以為的多——那為什麼還要換？

差別集中在五件事上，而且這五件事都不是「檔案」的問題，是「人」的問題。

一、把課指派給對的人

共用資料夾的邏輯是「東西放在這裡，你自己來拿」。LMS 的邏輯是「這門課現在是你的責任，系統會提醒你」。這個方向的翻轉在人少的時候看不出差別，人一多就完全是兩回事。

舉個台灣中小企業最常見的場景：新人報到。第一天要看的東西通常包括公司簡介、出勤規定、資訊安全與個資的基本要求、部門的作業流程，如果是製造業或餐飲業還要加上工安和衛生。這五六份文件散在不同的資料夾，用共用資料夾的做法是：人資寄一封信，把五個連結貼上去，然後祈禱對方真的點開。半年後你要證明他看過，唯一的證據是那封信的寄件備份。

LMS 的做法是：建一個叫「新人報到」的課程群組，把這六份東西掛進去，設定「報到日起七天內完成」。之後每一個新人，人資只要做一個動作——把他放進這個群組。系統自己排時間、自己提醒、自己記錄。第二個新人開始，這件事的邊際成本接近零。

更實用的是分眾指派。門市和辦公室要看的東西不一樣，產線和業務要看的東西不一樣，主管有一份額外的。共用資料夾要做到這件事，只能靠資料夾的權限設定，而權限設定通常是三個月後就沒人維護得動的東西。

二、看得到誰讀到哪

共用資料夾能給你的最詳細的資訊是「這個檔案被下載了幾次」——而且多數公司連這個都沒在看。LMS 給你的是進度：誰開了、開到第幾頁、停留幾分鐘、有沒有看完、上一次進來是什麼時候。

這件事的實際用途不在管人，在找出內容的問題。如果一門二十分鐘的課，八成的人在第四分鐘就離開了，那大概不是同事不用心，是你在第四分鐘講了一段很難懂或很無聊的東西。這種訊號在紙本或共用資料夾的世界裡是完全看不到的，你只會知道「大家好像都沒在看」，然後開始怪人。

另一個用途更現實：催人的時候有名單。人資最不想做的事情之一就是在群組裡公開喊「還有人沒看完喔」，因為喊了也沒用，而且會讓已經看完的人覺得被冒犯。有名單就能私訊，一次三五個人，效率高很多，氣氛也好很多。

三、考得出來有沒有懂

「看完了」跟「懂了」中間的距離，比多數人以為的遠。而且在有法規要求的訓練上，這段距離是有法律意義的——你要證明的是員工「受過訓練」，不是「收過檔案」。

加一份十題的測驗，成本很低，回收很高。它做到三件事：第一，逼人真的看；第二，證明有懂；第三，也是最容易被忽略的，告訴你哪一段沒講清楚。如果第七題全公司只有三成答對，這一題的內容就是下一版要重寫的地方。

選型的時候要特別確認一件事：測驗是機器改還是人改。有些系統的所謂測驗其實只是一份表單，答案要人資自己對。二十個人還撐得住，兩百個人就變成新的加班來源。這一塊要看的細節不少（伺服器端計分、單題答對率、限時、防抄），我們有一篇英文文章專門在講怎麼挑線上測驗工具，Online Quiz Maker for Training: How to Choose One（是英文文章），裡面那組判斷標準拿來套台灣的廠商也適用。

四、發得出證書

證書在台灣中小企業裡有兩種用途，一種對外一種對內。對外是給客戶看的——很多供應商評鑑會要求你證明作業人員受過特定訓練；對內是給同事看的，一張有名字有日期的完訓證明，對士氣的作用比很多人想的大，尤其是產線和門市的同仁。

手工做證書的問題不在做，在補發。三年前那一梯的證書要重印一份，你得先找到當年的名單、確認他有沒有通過、翻出當年的版型，然後一個一個改名字。系統做這件事是三分鐘的事，而且版型、姓名、日期、課程名稱這些欄位都能自己換。

五、留得住訓練證據

這是五件事裡最枯燥、但最可能在某一天救你一次的一件。所謂訓練證據，指的是一組能一次答完的資料：誰、什麼時候、上了什麼課、花了多久、考幾分、有沒有通過。

台灣的中小企業會被要求提出這組資料的場合比想像中多——職業安全衛生相關的檢查、ISO 或客戶端的供應商稽核、個人資料保護的內部查核、發生爭議時的舉證。這些場合的共通點是：要的時候通常只給你幾天。事後從共用資料夾和簽到表裡拼湊，一次要花掉一個人好幾天，而且拼出來的東西還不一定完整。

這裡要講清楚界線，免得誤導：有系統不等於就合規。哪些訓練是法規要求的、時數多少、多久要重訓一次，這些都以主管機關公告的法規和函釋為準，不同行業、不同職務差很多，這篇不做任何法規上的認定，也建議你不要拿任何一篇網路文章當依據——直接去看勞動部和職業安全衛生署公告的規則原文，或問你們的職安人員。LMS 幫你做的只是後半段：把已經決定要辦的訓練，辦得留得下紀錄。

台灣公司什麼時候真的需要一套 LMS

上一節講的是它能做什麼，這一節講的是你什麼時候會需要它。這兩件事不一樣——功能再齊，用不到就是浪費。實務上，會讓一家台灣中小企業從「還可以撐」變成「該處理了」的，通常是下面四種情況之一。四種裡符合兩種以上，就值得認真評估；一種都不符合，那這篇後半你可以先收藏起來，等符合了再回來看。

情況一：你得證明「訓練辦過了」

這是最強的一個理由，也是最不受景氣影響的一個。只要你的行業有法規要求的教育訓練、有客戶端的供應商評鑑、有 ISO 或食品安全相關的驗證，你就會週期性地被要求提出訓練紀錄。

判斷標準很簡單：回想上一次被要求提出訓練紀錄，你花了多久？如果答案是「半天，把資料夾裡的表印出來就好」，那你現在的做法還撐得住。如果答案是「一個人弄了三天，還有兩個人的簽到表找不到」，那這件事已經在固定地吃掉你的人力了，只是它被分攤在一年裡的某幾天，看起來不痛。

再提醒一次前面講過的界線：系統只負責把紀錄留好，法規上要辦什麼、辦多久、多久重辦一次，一律以主管機關的公告為準。這一段千萬不要照抄任何一篇文章裡的時數表——包括這一篇，因為這篇裡根本沒有時數表，那是刻意的。

情況二：同一套東西你已經講到第五遍

如果你或你的同事，這一年裡對著不同的人講過同一套內容五次以上，那這套內容就該被做成課。這個門檻其實不高，很多公司早就跨過去了只是沒察覺：新人的作業流程說明、系統操作教學、產品知識、客訴處理的標準說法、門市的結帳與退換貨規則。

把它做成課的好處不只是省下講的時間，還有一致性。同一套流程講五遍，五遍的內容一定不一樣——講的人心情不同、時間不同、被問到的問題不同。做成課之後，第一梯和第十梯聽到的是同一版本，之後要改也只要改一次。

這裡有個很實際的判斷方式：如果部門主管開始說「這個我上次好像有講過，但我不確定他在不在場」，那就是訊號了。

情況三：人分散在不同地點

多門市、多廠區、有外派或跑外務的業務、有輪班的產線，這幾種情況共通的困難是：你很難把所有人同時集合在一個房間裡。而集合不了，實體訓練的成本就會從「講一次」變成「講三次」，還要加上交通和排班。

連鎖門市是最明顯的例子。總公司改一次規則，要讓四家店的每一位同仁都確實知道，用群組公告的做法永遠有漏網之魚，尤其是排班制、當天休假的那幾位。改用「指派一門五分鐘的課、限三天內完成、看完考三題」的做法，你至少會知道誰還沒看。

情況四：離職帶走的東西越來越多

這一項比較慢性，但長期成本最高。一家公司裡真正值錢的操作知識，多半不在文件裡，在幾個資深同事的腦袋裡。他們在的時候一切正常，一旦離職或退休，接手的人要花好幾個月重新摸索，中間出的錯又是另一筆成本。

LMS 在這裡的作用不是魔法，它只是提供一個「值得把知識寫下來」的理由。多數資深同事不是不願意教，是覺得「寫下來也沒人看」。當公司裡有一個地方，寫下來的東西會被指派給新人、會被追蹤、會被考，那寫下來這件事才有意義。這一點很多人資會低估——導入 LMS 最大的隱形收穫，往往是它逼公司把口耳相傳的東西整理了一次。

反過來說：什麼時候不該買

這一段可能比上面四段更值得看，因為賣系統的人不會寫。以下三種情況，我們的建議是先不要買：

• 公司二十人以下，而且大家都在同一個地方上班。這種規模，走過去講一次比登入系統快。你需要的可能只是一個整理得比較好的共用資料夾，加上一份 Excel 追誰看過。等到人數過三十、或開了第二個據點，再回頭談。
• 一年辦不到三次訓練，而且沒有法規要求。系統的價值來自重複。一年用三次的東西，每次登入都要重新想帳號密碼，最後一定變成沒有人用。
• 沒有任何人有時間做內容。這是最重要的一條。如果你問完一輪，全公司沒有一個人能在接下來兩個月裡挪出十到二十小時把第一門課做出來，那買了也是空的。先解決「誰來做」，再解決「用什麼做」。順序反過來的公司，我們看過太多了。

如果第三條是你的卡點，先別急著放棄——把課做出來這件事現在有比較省力的做法，本文後段會有一整節專門在講。但即使用了省力的做法，還是需要有一個人負責，只是從二十小時變成幾小時。零個人負責，任何工具都救不了。

導入六步：從一門課開始，不要從一套系統開始

導入失敗最常見的樣子不是「系統不好用」，是「一次做太多」。公司決定要導入，於是人資列出十八門該有的課，排了一張三個月的時程表，第一個月就卡在第三門課做不完，第二個月大家對這件事的熱度已經退了，第三個月主管開始問「那個系統現在怎麼樣了」。

比較會成功的做法剛好相反：先讓一門課完整跑完一輪。跑完之後你會拿到兩個答案——內容做不做得出來，以及同事會不會真的打開它。這兩個答案比任何一場產品簡報都有用，而且拿到它們只要六到八週。

這個節奏跟我們在廣告投放教學那篇講的第一筆預算怎麼花，其實是同一個道理：先跑一個小規模、跑滿一段完整的時間、不要中途一直調，然後才根據數字決定要不要放大。差別只在那邊的時間單位是天，這邊是週。

第一步：只挑一門課先試（半天）

挑哪一門，決定了後面五步好不好走。選的標準只有一個：最常被重複講的那一門。不是最重要的那一門，也不是主管覺得最該有的那一門，是最常重複的那一門。理由很簡單，重複次數高代表兩件事——內容已經在某個人腦袋裡成形了（做起來快），而且做完馬上省到時間（看得到效果）。

台灣中小企業最常見的第一門課，大概是這幾種：新人報到的公司基本規定、某個內部系統的操作教學、產品或料號的基本知識、門市的收銀與退換貨流程、工安或衛生的年度複訓。

反過來，第一門課不要選這幾種：需要跨部門開會才能定案的（會卡在會議）、內容還在改版中的（做完就要重做）、只有五個人要學的（看不出效果）、需要拍實際操作影片的（第一輪不要碰影片，太耗時間）。

這一步的產出很簡單：一張紙，上面寫著課名、要給誰看、學完之後他應該會做什麼。第三項最容易被跳過，但它是後面設計測驗的依據。寫不出「學完之後他應該會做什麼」，通常代表這門課的定位還沒想清楚。

第二步：把內容做出來（一到三天）

這是整個導入裡最重、也最容易延期的一步。要有心理準備：一門播放時間二十到四十分鐘的課，從零做到能上線，實際會花掉十到二十小時。這個數字不是嚇你，是要你在排時程的時候把它算進去——很多公司排的是「兩天」，但排的是行事曆上的兩天，不是實際可用的十六小時。

做的人應該是本來就會講這件事的人，不是人資。人資的角色是排時間、催進度、把成品整理成課，不是內容的作者。這一點如果搞反了，人資會變成瓶頸，而且做出來的內容會很空。

第一輪的內容標準只有四個字：看得懂就好。不要配音、不要動畫、不要請人設計版面。實務上最快的做法是把現有的簡報或作業說明整理一下，補幾張截圖，寫幾行說明文字，最後加十題選擇題。這一輪的目的是驗證流程，不是做出可以拿去比賽的教材。做得太精緻的公司，第二門課就做不下去了，因為標準已經被自己拉高了。

如果你手上已經有現成的文件——作業說明書、產品型錄、教育訓練簡報、會議記錄——那這一步可以省掉一大半，這也是後面那節「把最貴的一筆縮短」要講的事。

第三步：找二十個人試跑（半天）

不要一開始就開給全公司。找二十個人，而且挑人的原則是反直覺的：找會抱怨的那幾位，不要找乖的。

乖的同事會默默看完，什麼都不說，然後你得到一份漂亮但沒有資訊量的數據。會抱怨的同事會告訴你手機上字太小、第三頁的圖看不清楚、測驗第五題的題目有歧義、公司網路在產線那一區連不上。這些都是你在全公司上線之前唯一有機會修的東西。

二十個人的組成也要注意：至少要有一位是產線或門市的同仁（他們的裝置和網路條件跟辦公室完全不同）、至少要有一位是年資最長的（他們對「又要上課」的抗拒最典型）、至少要有一位是主管（他之後要幫你在部門裡背書）。

第四步：跑滿四週，中途不要動（四週）

這一步的動作是「不要動」，但它是六步裡最難執行的一步。因為看著完成率停在四成，人的本能就是想做點什麼——改內容、改期限、發公告催、改測驗難度。

問題是你一改，前面收集到的數據就失去意義了。你會分不清完成率上升是因為內容改好了，還是因為時間到了自然會上升。四週是刻意的：它足以涵蓋一個完整的排班循環、一次月底結帳的忙碌期、以及至少一次的請假高峰。兩週太短，數據會被單一事件帶偏；八週太長，大家的記憶會斷。

唯一允許在這四週內處理的是「壞掉」的事——影片打不開、連結錯誤、題目寫錯答案。這些是修 bug，不是調整。至於「這門課要不要加一節」、「期限是不是太短」，全部記下來，等第五步一起處理。

第五步：量完成率和通過率（兩小時）

四週結束，坐下來看三個數字，順序不要顛倒：

• 完成率——有多少比例的人真的看完了。低於七成，問題通常在內容或在時間安排，不在人。這時候該做的是問那些沒看完的人為什麼，不是催。
• 通過率——看完的人裡有多少考過。這個數字太低（低於六成）代表內容沒講清楚；太高（高於九成五）通常代表題目太簡單，那份測驗沒有提供任何資訊。
• 單題答對率——哪幾題錯得最多。這是三個數字裡最有行動意義的一個，它直接告訴你下一版要重寫哪一段。

另外還要收集一個不是數字的東西：試跑那二十個人的抱怨清單。把它們分成「這一版就要修」和「以後再說」，然後真的修掉第一類。這一步做得認真，第二門課的阻力會小很多，因為大家會知道意見是有用的。

第六步：才談推到全公司（一次一個部門）

前面五步都過了，這一步反而是最輕鬆的。原則只有一個：一次加一個部門，加完再看滿一個月。

為什麼不一次全開？因為每個部門的裝置條件、上班節奏、抗拒程度都不一樣。一次全開，出問題的時候你會同時被四個部門找，而且分不清是系統的問題還是某個部門特有的狀況。一次一個，你會累積出一份「不同部門要怎麼推」的心得，那份心得比系統本身值錢。

推的順序建議從最配合的部門開始，不是從最需要的部門開始。第一個部門的完成率如果是九成，你去跟第二個部門談的時候手上就有籌碼；如果第一個部門就卡住，後面每一個部門都會更難推。

真實成本是三筆，不是報價單上那一筆

到了要跟老闆報數字的階段，多數人資會做一件事：跟三家廠商要報價，做一張比較表，然後在會議上被問「那我們是不是選最便宜的就好」。

這張比較表最大的問題是它只比了三分之一。授權費確實是唯一寫在紙上的一筆，但它通常也是三筆裡最小的一筆。另外兩筆——把課做出來的人時、以及每個月維護的人時——不會出現在任何一份報價單上，卻是真正決定這件事會不會做得下去的關鍵。

第一筆：授權費

這一筆最單純，也最好談。台灣市場上的收法大致三種：按啟用人數月繳或年繳、按方案包套（含固定人數上限）、以及少數還在賣的一次買斷加年度維護費。

要注意的不是價格本身，是計價的單位。「按人數」聽起來公平，但要問清楚算的是「有帳號的人」還是「當月真的有登入的人」。一家一百二十人的公司，如果算的是有帳號的人，那離職的、留職停薪的、季節性的工讀，全部都在計費；如果算的是活躍使用者，同一個月可能只有四十人在上課。這兩種算法的年度差距，通常比你在三家廠商之間殺價殺到的幅度大得多。

另外三個要問清楚的計價陷阱：儲存空間超量怎麼算（放影片很吃空間）、導入輔導是不是另外收（有些廠商的報價不含教你怎麼用）、客製化的計價方式（連要換個標誌顏色都算客製的，之後每一項小需求都是錢）。

這篇不會給你任何一個具體的價格區間，因為台灣市場上同一種規模的報價可以差三到五倍，取決於功能深度、是不是含輔導、有沒有綁約。網路上任何一篇寫死價格的文章，看看就好。要價格就直接跟三家要報價，同一份需求說明寄過去，才比得出東西。

第二筆：內容製作人時（最貴，而且不在報價單上）

這一筆是整篇文章想講的重點。系統買回來是空的，裡面沒有任何一門課。要有課，就要有人把腦袋裡或散在檔案裡的東西，變成一份別人看得完、看得懂的教材。

下面這張表是實務上的工時估算。先講清楚：這是估算，不是任何調查數字，也不是承諾。它的用途是讓你在排時程和報預算的時候有一個起點，你應該用自己公司的實際狀況去調整。

課程類型	播放長度	從零做的估算工時	已有現成文件的估算工時	主要時間花在哪
規定／流程說明（新人守則、退換貨規則）	10–20 分鐘	6–10 小時	2–4 小時	把口語的規定寫成條列，出題
系統操作教學（含截圖）	15–30 分鐘	10–16 小時	4–7 小時	逐步截圖、標註、校對步驟
產品或料號知識	20–40 分鐘	12–20 小時	5–9 小時	整理規格、挑重點、對照舊資料
工安／衛生類的年度複訓	20–40 分鐘	10–18 小時	4–8 小時	對照法規原文、核對用詞
需要拍實際操作影片的課	10–25 分鐘	20–40 小時	12–25 小時	安排現場、拍攝、剪接、重拍

從表裡可以看出兩件事。第一，影片是所有選項裡最貴的，貴在協調現場和重拍，不在剪接。第一輪導入不要碰影片，這是我們最強烈的一條建議。第二，有沒有現成文件，差距大約是一半到三分之二。這就是為什麼「你們能不能把我現有的文件直接變成課」這個問題，比「你們有幾種報表」重要得多。

換算成錢的方式也很直接：把負責做內容的那位同事的月薪除以一百六十，得到他的時薪，再乘上工時。多數台灣中小企業算完會發現，做三到五門課的內容人時，金額已經超過第一年的授權費。這不是要嚇你，是要讓這筆錢在會議上被看見——看不見的成本最後都會變成延期。

第三筆：每月管理人時

上線之後，有一組事情會每個月固定發生：新人進來要指派課程、離職的要停用帳號、追沒完成的名單、更新過期的內容、月底或季底做一次報表。

估算大約是一個月三到六小時，公司人數越多、部門越雜，越靠近上限。這個數字看起來很小，小到經常在評估階段被整個忽略。但它有兩個特性讓它比看起來麻煩：

• 它是長期的。一年就是三十六到七十二小時，跟做四五門課的內容差不多。
• 它沒有指定人就會消失。「大家一起顧」等於沒有人顧。實務上最好的做法是明確指定一位主要負責人和一位備援，寫進職務說明，而不是靠熱情。

有一個判斷廠商的小技巧跟這一筆有關：問業務「如果只有一個人負責，一週大概要花多久」。答「很簡單，不用花什麼時間」的，通常是沒算過；能講出具體時數、並且問你公司多少人多少部門才願意回答的，是有實際導入經驗的。

三筆加起來怎麼看

把三筆放在一起，你會發現一個對談判很有用的結論：兩家廠商的報價差兩萬，但如果 A 家能把你現有的文件直接變成課、B 家不行，那內容製作上省下的三十個小時，早就把那兩萬吃掉了。

所以要跟廠商比的不只是價目表，是「這套系統能幫我省掉第二筆的多少」。這個問題問下去，三家廠商的答案會分得很開，而那個差距才是選型真正的依據。

SCORM 是什麼？你真的需要嗎

選型比到後半段，一定會遇到這個詞。有些廠商會把它當賣點寫在功能表的第一行，有些會輕描淡寫帶過，而多數人資看到它的反應是「聽起來很重要，但我不知道它是什麼」。

上面這張是 SCORM 官方網站的說明頁。有兩個地方值得看：第一，它的定義句裡直接出現 Learning Management Systems (LMSs)，也就是說這套規格從一開始就是為了「系統之間互通」而生的；第二，左邊的導覽列自己就把 SCORM Versions 和 Comparing SCORM 1.2 and SCORM 2004 分開列成兩個頁面。

第二點很重要，因為它直接推翻了一個常見的對話。你問業務「你們支援 SCORM 嗎」，對方答「支援」，你就打勾——但官方自己都把版本分開講了，「支援」這兩個字根本沒回答到問題。

三個你該問的版本問題

• 支援哪一版？常見的是 SCORM 1.2 和 SCORM 2004（2004 又有幾個版次）。1.2 是很舊的規格，但因為簡單、相容性好，到現在還是流通量最大的一版。2004 多了學習路徑和更細的資料。要問清楚是哪一版，因為兩者打包出來的東西不能互換。
• 是「匯入」還是「匯出」？這是最多人被誤導的地方。多數系統說的支援，指的是「別人做好的 SCORM 課我能吃進來」。你真正該關心的是反過來——我在你們系統裡做的課，能不能打包成 SCORM 帶走。能匯入不能匯出的系統，換家的時候你的內容一樣搬不動。
• 還有 xAPI 嗎？xAPI（有時寫成 Tin Can）是比 SCORM 新的一套規格，記的資料更細，也能記系統外面發生的學習行為。它的實務普及度在台灣中小企業裡還不高，所以這一題的答案不會決定你的選擇，但業務答得出來、講得清楚差別的，通常對這塊比較熟。

那你到底需不需要？

誠實的答案是：大部分台灣中小企業，第一年用不到。你自己做的課掛在自己買的系統上，沒有要搬到哪去，SCORM 完全不會出現在日常操作裡。

但有三種情況你會需要它，而且需要的那天通常很突然：

1. 你要買現成的課。市面上有些做好的合規類、資安類課程是以 SCORM 包裝出售的。系統吃不進 SCORM，這條路就斷了，只能自己重做。
2. 你以後要換系統。三年後你換了一家廠商，如果原本的課能匯出成 SCORM，搬過去大概是一天的事；不能匯出，就是把三年份的課重做一遍。這是 SCORM 最實際的價值——它是保險，不是功能。
3. 你的客戶或母公司要求。做代工、做供應鏈的公司比較會遇到：客戶要求你的訓練內容能掛進他們的系統。這種要求通常沒有商量餘地。

所以我們的建議是：把「能匯出 SCORM」當成加分項，不是必要條件，但一定要問，而且要問到具體的版本。問下去有兩個好處——你得到一個真實的答案，而且你會從對方回答的方式判斷出這家廠商的技術底子。答不出來、或是把話題轉開的，多半是沒有。

順帶一提，這一節的內容也是我們在做自己的產品時的判斷依據之一。Orova Training 是可以把課匯出成 SCORM 的，理由跟上面第二點一樣：客戶的內容應該是客戶的，不該因為換工具就作廢。

把最貴的那一筆縮短：用手上已經有的文件生課

前面算過了，三筆成本裡最貴的是「有人把課做出來」。這一節講怎麼把那幾十個小時壓下來。這一節會直接提到我們自己的產品，先講在前面，不想看的可以跳到下一節，不影響閱讀。

先做一件不用花錢的事：清點你已經有的東西

多數公司都低估自己手上的存量。開始評估系統之前，先花一小時做一份清單，把下面這幾類東西找出來：

• 各部門的作業說明書、標準流程文件
• 以前實體訓練用過的簡報檔
• 產品型錄、規格表、常見問答
• 資深同事寫過的交接文件
• 客訴或異常處理的檢討記錄
• 供應商或設備商提供的操作手冊

清點完你通常會發現兩件事：一是東西比想像中多，二是它們都不是課。作業說明書是寫給已經懂的人查的，簡報是給講的人當提詞的，型錄是給客戶看的。要變成課，中間還有一段加工——挑重點、排順序、補上「為什麼」、加測驗。那段加工就是工時的來源。

用 AI 把加工那一段縮短

近兩年這一段的做法變了。原本要人一頁一頁重寫的部分，現在可以由工具從既有文件裡先生出一個版本，人再去改。改一份初稿比從白紙開始快得多，這是實務上最明顯的差別。

以我們自己的 Orova Training 為例，實際的流程是這樣：把公司現成的文件丟進去（支援 PDF、DOCX、DOC、TXT、MD、RTF、ODT，單檔上限 10 MB），系統會從那份文件生出幾種可以直接用的東西——

先說一件小事免得你點過去覺得奇怪：那個產品頁目前只有簡體版，內容跟繁中一樣，繁中版正在做。看不慣簡體字的話就不用勉強看那一頁，直接開一個試用帳號就好，實際操作的介面是有繁體中文的。

回到剛才那份文件，它會生出這幾種東西——

• 可以列印的簡報：適合還是要辦實體場次、或是要發紙本給產線同仁的情況。
• 語音課：把內容轉成可以用聽的，通勤或在現場走動的同仁比較吃得下。
• 影片：從文件內容生成，省掉找場地拍攝的那一段。自己拍的影片也可以直接上傳，單檔上限 500 MB。
• AI 記憶卡：把重點做成一問一答的卡片，用在複訓和考前複習。

課的末端可以接上測驗和證書，通過就自動發，證書的欄位（姓名、日期、課程名稱那些）能自己排版。做好的課能匯出成 SCORM 給別的系統用，也能按學員群組指派——新人一組、門市一組、產線一組，指派一次就好。整個平台的主題和字型也能換成公司自己的。

要講清楚的是：這套做法縮短的是打字和排版那幾個小時，不是判斷。哪些內容該留、哪些說法在你們公司會被誤解、法規用詞要怎麼寫才精確——這些還是要那位「本來就會講」的同事看過一遍。實務上的工時大概是從「十到二十小時」變成「三到六小時」，不會變成零。任何說會變成零的說法，你都可以直接不信。

我們做不到的事，也一起講

為了讓這一節有參考價值，也把界線寫清楚。Orova Training 是課程和訓練這一段的工具：做課、指派、測驗、證書、學員與群組、匯出 SCORM。它不是人資系統——差勤、薪資、勞健保、勞退這些我們沒有做，你如果要的是那一整套，該找的是專門的人資系統廠商，這篇前面提過的那類。

它也不是把課賣給外部消費者的平台。如果你的需求是開課收費、抽成分潤、經營一個公開的課程頻道，那是另一種產品，我們不做那件事。

把這兩條寫出來的原因很簡單：選型的時候最浪費時間的，就是花了三週才發現對方根本不做你要的那件事。與其讓你在第三週發現，不如現在就講。

不用我們的工具，這一段也有省法

就算你最後選了別家，下面三個做法一樣有效，成本是零：

• 錄音代替寫字。讓會講的那位同事對著手機把內容講一遍（二十分鐘），再把錄音轉成文字當初稿。他講的比寫的自然，而且快五倍。
• 第一版只做十頁。不要一開始就做完整版。十頁 + 五題，先上線，看數據，再補。內容做到八成就上線的公司，通常一年後有八門課；追求完美的公司，通常一年後有一門。
• 把測驗題交給看課的人出。試跑的二十個人裡，請三位各出三題。這招省時間，而且他們出的題目通常比人資出的更貼近實際會犯的錯。

帶去問廠商的八個問題

找三家廠商談，最沒有效率的做法是聽他們各講一次產品簡報。三場聽完你會覺得三家都不錯，因為每一家都會挑自己強的地方講。

比較有效的做法是把同一份問題寄給三家，請對方書面回覆。書面有兩個好處：一是答案會分得很開，差異一眼就看得出來；二是三個月後有東西可以對，當場口頭講的內容沒有人記得。

一、我們現有的 PDF 和簡報，能不能直接變成課？

答「可以匯入」不算數，那只是把檔案掛上去讓人下載，跟共用資料夾沒有差別。要追問的是：匯進去之後長什麼樣子？是變成一份可以逐頁播放、能記進度的課，還是變成一個附件連結？請對方當場示範一份你自己的文件，不要看他準備好的樣品。

二、測驗是機器改還是人改？

這題在前面提過，這裡補充要追問的細節：分數是在伺服器端算還是在瀏覽器算（後者有被改分數的空間）、看不看得到單題答對率、能不能設定及格分數和重考次數、題庫能不能隨機出題。單題答對率這一項特別容易被漏掉，但它是三個數字裡最有行動意義的一個。

三、證書能不能自己排版、能不能補發？

問三件事：版型能不能換成公司自己的、姓名／日期／課程名稱這些欄位是不是自由的、三年前的證書要補發要花多久。第三題最能看出系統的實際成熟度——補發要三分鐘的系統和要三天的系統，架構完全不同。

四、匯不匯得出 SCORM？哪一版？

重點是匯出，不是匯入，理由前一節講過了。追問版本（1.2 還是 2004）。這一題的答案不一定要是「有」，但答不出來的通常代表沒有。

五、學員資料以後怎麼帶走？

合約結束的那天，你能拿回什麼？該拿到的至少包括：完整的學員名單、每個人的完成紀錄和分數、你自己上傳的原始檔案。格式要能匯出成試算表，而不是只能在畫面上看。

只給看、不給下載的系統要特別小心。這件事在簽約的時候完全沒有感覺，在解約的時候會變成很大的麻煩，尤其是那些訓練紀錄要留存好幾年的行業。

六、在手機上是什麼樣子？

不要看簡報上的示意圖，當場拿業務的手機打開來看。要看三件事：字會不會太小、測驗在手機上點不點得動、影片在 4G 環境下卡不卡。

這題對有產線、有門市、有外務的公司幾乎是決定性的。那些同仁多數沒有配電腦，也不會坐在辦公桌前上課。手機體驗差的系統，在這些單位的完成率會直接砍半，而且怎麼催都沒用。

七、如果只有一個人負責，一週要花多久？

這題問的是誠實度。答「很簡單、不用花什麼時間」的，通常沒有實際導入經驗；會反問你「你們幾個人、幾個部門、多久新增一門課」的，才是有做過的。

如果對方講得出具體時數，就繼續追問那些時數花在哪幾件事上。你會從答案裡聽出這套系統的日常操作順不順。

八、報價之外還有什麼要另外算錢？

常見的另計項目：導入輔導與教育訓練、客製化（含換標誌、換網域）、超量的儲存空間、額外的帳號、資料匯出、串接其他系統。

問完之後，請對方把答案寫進報價單。口頭說「這個不另外收」的東西，換一個業務就會變成要收。

用這八題怎麼比

三家的書面回覆收齊之後，做一件事：把八題的答案並排。你會看到一個很清楚的分布——功能題（二、三、四）三家答得差不多，差異題（一、五、六、七、八）分得很開。

差異就在後面那五題，而那五題全部都跟「導入之後的日子」有關。這也是為什麼我們建議把選型的重心放在那裡，而不是放在功能表的長度上。

三十人、八十人、兩百人：三種規模的選法不一樣

同一份需求說明寄給三家廠商，得到的回覆會差很多；但同一份廠商簡報，對三種規模的公司來說，該注意的地方也完全不同。這一節把三種規模分開講。

三十人上下：把目標定小一點

這個規模的公司通常人資只有一位，而且身兼行政、招募、薪資。導入 LMS 的最大風險不是選錯系統，是那一位同事根本沒時間。

建議的做法：第一年只做兩門課。一門是新人報到，一門是最常重複講的那件事。不要做課程地圖，不要規劃學習路徑，不要談年度訓練計畫。把兩門課做出來、跑起來、有紀錄，這一年就算成功。

選型上要優先看的是「不用人維護」的程度——指派能不能設成自動（新人一加入就自動有課）、提醒能不能自動發、報表能不能自動寄。這個規模最怕的是每一件事都要人點三下。

價格上要注意的是最低消費。有些系統的方案起跳是五十人或一百人，三十人的公司買了等於在付空位的錢。這件事開口問就好，很多廠商有小規模的方案只是沒放在官網上。

八十人上下：分眾開始變重要

過了五十人，「全公司都看同一份」就不合用了。辦公室、業務、產線或門市，要學的東西已經明顯分岔，年資深淺要學的也不一樣。

這個規模的關鍵功能是學員群組：能不能把人分組、能不能把一整組課一次指派給一個組、新人加入某組的時候會不會自動繼承該組的課。這三件事做得好不好，決定了每個月那三到六小時會不會變成八小時。

另外一個這個規模才會浮現的問題是權限。部門主管想看自己部門的完成率，但不該看到別的部門的分數。系統有沒有部門層級的檢視權限，這個規模開始有感。

還有一件實務上的事：八十人的公司通常已經有兩到三個據點，或至少有一批人不在辦公室。這時候第六題（手機上是什麼樣子）的權重要往上調。

兩百人上下：開始要想「換系統」這件事

兩百人的公司，一年下來累積的課和紀錄已經有份量了。這個規模開始要認真對待兩件事：資料的可攜性和串接。

可攜性就是前面第四題和第五題——SCORM 匯出、學員資料匯出。到這個規模，重做全部課程的代價已經高到不能接受，所以這兩題從加分項變成必要條件。

串接指的是能不能跟公司既有的系統對接：人事資料能不能自動同步（省掉手動開帳號和停用帳號）、帳號能不能用公司既有的單一登入。這兩件如果不做，兩百人規模的帳號維護會變成一個固定的行政負擔。

這個規模也是最容易掉進另一個陷阱的：功能買太多。廠商會推薦學習路徑、能力矩陣、職能地圖、學分制度這些聽起來很完整的東西。它們不是不好，但每一項都需要有人維護，而且維護的成本是長期的。我們的建議是先上線基本的，用滿一年，再看哪一項是真的被需要的。

三種規模共通的一件事

不管幾個人，有一件事不變：先做出一門有人看完的課，比先選出一套完美的系統重要。系統選錯了還能換，內容沒有人做，換幾套都一樣是空的。

三條路：買現成的、用開源的，還是先用手邊的工具湊

不是每家公司第一步都該去買一套系統。實務上有三條路，各有各的適用時機，也各有各的隱形代價。這一節把三條路並排講清楚，你可以先確認自己該站在哪一格。

第一條：先用手邊的工具湊

做法是：現有的雲端硬碟放教材、表單工具當測驗、試算表記誰完成了、通訊軟體發提醒。全部都是公司已經有的東西，額外成本是零。

它撐得住的條件很明確：人數三十以下、一年辦三次以內、沒有法規要求的紀錄、大家都在同一個地方上班。符合這四條，這條路完全合理，不需要覺得不夠專業。

它會在哪裡撐不住？三個地方：一是試算表開始對不起來（新人進出頻繁之後，那張表的維護時間會超過它省下的時間）；二是要證明的時候拿不出完整的一份；三是沒有人能一眼看出誰還沒完成。這三件事只要出現一件，就該考慮換路。

第二條：用開源系統自己架

開源的學習管理系統成熟度很高，功能常常比商用的還完整，授權費是零。但真正的成本在別的地方：

• 伺服器：自己架或租雲端，每個月固定支出，還要有人管。
• 版本升級與資安：這一項最容易被低估。系統要定期更新，不更新就是資安風險；更新有時會弄壞外掛。
• 出事的時候誰處理：沒有客服電話可以打。問題丟到社群論壇，答案的品質和速度都不保證。
• 介面的在地化：多數開源系統的繁體中文翻譯品質參差，有些選單還是簡體或英文。要修就得自己改語言檔。

判斷標準很單純：公司裡有沒有一位資訊同仁，而且他的主管同意把「維護這套系統」正式列進他的職務說明？兩個條件都成立，開源是很划算的路；少一個，那省下的授權費會以加班和風險的形式付回去。

還有一個容易被忽略的點：開源系統的功能齊，代表操作路徑也長。八十人的公司用一套為大學設計的系統，日常操作會相當繁瑣。這一點跟前面「功能越多越保險」那個誤判是同一件事。

第三條：買現成的雲端服務

這是多數台灣中小企業最後會走的路，理由不是它最好，是它把「誰來維護」這個問題外包出去了。你付的授權費，換的是不用管伺服器、不用管升級、出事有人接電話。

要注意的代價有兩個。第一是可攜性——資料和課程能不能帶走，這就是前面第四題和第五題要問清楚的原因。第二是客製的彈性：雲端服務通常不讓你改核心功能，遇到公司流程比較特殊的情況，得反過來調整流程去配合系統。

第二點其實常常是好事。中小企業的很多「特殊流程」是歷史累積下來的，藉這個機會簡化掉，長期反而省事。真正不能妥協的通常只有一兩項，把那一兩項在選型階段講清楚就好。

怎麼選這三條路

一個很粗但很好用的判斷順序：先問「有沒有人維護」——沒有，直接排除開源。再問「一年會用幾次」——三次以下，先走第一條路，把錢省下來。剩下的情況，第三條路通常是投入產出比最好的。

還有一個常被忽略的組合做法：先用第一條路跑三個月，把第一門課做出來，確認公司真的有人做得出內容、同事真的會看，再去買系統。這樣做的好處是簽約的時候你手上已經有一門課、有一份完成率的數字、也知道自己真正需要什麼功能——議價和選型都會踏實很多。

導入之後，怎麼知道它到底有沒有用

系統上線三個月，老闆問「所以這個東西有效嗎」。多數人資這時候會打開後台，把登入次數截圖給他看。這是最沒有說服力的做法，因為登入次數證明不了任何事——它只證明有人點開過。

這一節給你一套可以拿去報告的指標，分成三層，由淺到深。

第一層：做完了沒有（上線第一個月就看得到）

• 完成率：指派出去的課，有多少比例在期限內完成。這是最基本的一個，也是唯一每個月都該看的。
• 準時完成率：完成的人裡，有多少是在期限內完成的。這個數字比完成率更能反映內容的吸引力——大家都是最後一天才做，通常代表這門課被當成雜事。
• 逾期名單的長度：不是看比例，看絕對人數。三個人可以私訊，三十個人就是流程有問題，不是那三十個人有問題。

這一層的數字有一個共同的解讀原則：數字低的時候先檢討內容和時間安排，不要先檢討人。八成的情況下，完成率低的原因是課太長、時間卡在月底、或是在手機上打不開。

第二層：學會了沒有（第二個月開始）

• 通過率：看完的人裡多少考過。低於六成看內容，高於九成五看題目。
• 單題答對率：全公司錯得最多的三題。這三題直接就是下一版要重寫的三段。
• 重考次數：平均要考幾次才過。如果多數人第一次就過，而且分數都很高，那份測驗其實沒有在測任何東西。

第二層有一個很好用的報告方式：拿「上一版單題答對率最低的三題」跟「改版後同樣三題的答對率」對比。這是少數能明確證明做這件事有改變什麼的數字，而且不需要等很久。

第三層：工作有沒有變（半年以上）

這一層最難、但也最值錢。它問的是訓練有沒有讓實際的工作結果改變。可以用的指標要看行業，常見的有：

• 新人從報到到能獨立作業的天數
• 某一類操作錯誤或客訴的發生次數
• 某個流程被問到的次數（主管被打斷的頻率）
• 稽核或評鑑時的缺失項目數
• 供應商評鑑的訓練那一項有沒有過

這一層有兩件事要先說清楚，免得報告的時候被打臉。第一，這些數字受太多其他因素影響，不能宣稱是 LMS 造成的，只能說「同期間這個數字往哪個方向動」。第二，要先有基準線——導入之前先量一次，不然半年後你沒有東西可以比。這件事只要五分鐘，但幾乎所有公司都忘了做。

一個很少人用、但效果很好的做法

課程結束的最後一頁，加一題不計分的開放題：「這門課裡有哪一段，你覺得跟你的實際工作對不上？」

這一題會給你三件東西：內容哪裡脫節、哪些同事真的有在思考、以及一堆下一門課的題材。回答率通常不高（一到兩成），但那一兩成的回答品質，比任何一份滿意度調查都高。

不要問「這門課您滿意嗎」。這種問題在公司內部得到的答案永遠是四分或五分，沒有任何資訊量。

選型時最常踩的四個誤判

這四個不是技術問題，是判斷問題。四個都很常見，而且四個都是在導入之後第三到第六個月才會發作。

誤判一：以為功能越多越保險

比較表上功能欄位最多的那一家，看起來最不會錯。實際上多出來的功能有兩種代價：一是價格，二是操作路徑變長。一個為兩千人設計的系統，做同一件事可能要點六下，因為它得先問你屬於哪個學習計畫、哪個能力群組、哪個學分年度。八十人的公司用起來就是每天在點沒有意義的選單。

比較實際的判斷方式：列出你未來十二個月真的會做的五件事，請三家廠商各示範一次這五件事，數點了幾下。這比看功能表準得多。

誤判二：把 LMS 當成人資系統的替代品

這個誤判通常來自預算會議：「我們既然要買一套系統，能不能順便把出勤和請假也做進去？」

答案幾乎都是不行，或是做得很勉強。LMS 和人資系統的資料模型不一樣、法規需求不一樣、更新的節奏也不一樣（薪資和勞健保的規則會變，課程不會）。硬要一套做完，結果通常是兩邊都做不好。

比較清楚的分工是：人資系統管的是「這個人在公司的狀態」，LMS 管的是「這個人學了什麼」，兩邊用員工編號串起來就好。要把人資那一整塊的地圖看清楚，可以參考我們寫的人資系統四個模組那篇。

誤判三：以為買了系統，內容會自己出現

這是最貴的一個誤判，前面已經講過兩次了，這裡再講一次是因為它真的太常發生。

系統開通那天，裡面是空的。如果簽約之前沒有人被指定要做內容、沒有排進他的工作時間、他的主管也沒有同意讓他挪出那些時間，那接下來會發生的事情非常好預測：第一個月大家很有幹勁，第二個月做出一門課，第三個月那位同事被別的專案抽走，第四個月系統變成一個放檔案的地方。

簽約之前就要把「誰、什麼時候、做哪一門」寫下來，並且讓他的主管簽名同意。這一步聽起來很官僚，但它是我們看過的所有導入案裡，成功和失敗差距最大的一件事。

誤判四：一開始就追求做出很漂亮的課

有些公司的第一門課做了三個月：找了設計、配了旁白、做了動畫。課很漂亮，同事也稱讚，然後第二門課再也沒有出現——因為標準已經被自己拉到那個高度，任何人都不敢做一份「比較陽春」的課了。

比較好的心態是把課當成內部文件，不是行銷素材。內部文件的標準是正確、清楚、找得到；不是好看。你可以在第二年挑最重要的那一兩門去美化，但第一年的任務是把量做出來。

三個台灣中小企業特有的狀況

國外的文章翻譯過來會漏掉這幾件事，但它們在台灣的實務裡很常見。

一、產線和門市同仁只有手機，而且可能沒有公司信箱

很多台灣的製造業和連鎖服務業，第一線同仁是沒有公司電子郵件帳號的。這件事會直接卡住兩個環節：帳號怎麼建（多數系統預設用電子郵件當帳號）、通知怎麼發（沒有信箱就收不到提醒信）。

選型的時候要問清楚：能不能用員工編號或手機號碼當帳號、通知除了電子郵件還有沒有別的方式。這一題在辦公室為主的公司完全不會出現，在有產線的公司則是決定性的。

實務上還有一個折衷做法：在現場放一台共用的平板或電腦，同仁用自己的帳號輪流登入。這個做法能用，但要事先確認系統允許同一台裝置頻繁切換帳號，有些系統的安全設定會擋。

二、輪班和月底旺季會把完成率打壞

台灣中小企業的忙碌週期通常很固定：月底出貨、季底結帳、年底盤點、節慶檔期。如果課程的期限剛好壓在這幾個時間點，完成率一定難看，而且那跟課程本身沒有關係。

做法很簡單：排課表之前先跟各部門要一份忙碌週期，把期限避開。這一件事幾乎不花時間，但它對完成率的影響，比任何內容上的改進都大。

三、資深同事對「上課」這件事的抗拒

年資十五年的師傅被指派一門線上課程，第一反應很少是開心。這個抗拒有兩層：一層是覺得被質疑專業，一層是對操作介面不熟。

處理第一層的做法是把他變成內容的作者，不是學員。請他錄一段二十分鐘的講解，變成課，署他的名字。他從被上課的人變成教人的人，整件事的意義就翻轉了。這一招在台灣的製造業裡特別有效。

處理第二層的做法是第一次陪他做一遍。五分鐘，坐在旁邊看他登入、開課、按下一頁、送出測驗。做過一次之後就不會再有問題了。這件事沒有捷徑，也不該發公告請大家自己看操作說明。

常見問題

LMS 系統和線上課程平台差在哪？

差在對象和目的。線上課程平台是把課賣給不認識的人，重點在金流、行銷頁、分潤和公開的課程目錄。LMS 是讓認識的人——你的同事——把該學的學完，重點在指派、追蹤、測驗、證書和紀錄。兩者的畫面看起來有點像，但你需要的功能幾乎沒有重疊。公司內訓要買的是前者的機率極低。

那和人資系統的差別呢？

人資系統管的是這個人在公司的狀態：出勤、請假、薪資、勞健保、勞退、組織圖。它裡面通常也有一個教育訓練的欄位，但多半只做到「登記某年某月辦了一場訓練，參加者有誰」，不會有課程內容、不會有測驗、不會追進度。如果你要的只是登記，人資系統夠了；如果你要的是讓人真的把東西學完，那是兩件事。

可以用免費的開源系統嗎？

可以，而且技術上完全成熟。要考慮的是另外三筆成本：伺服器（自己架或租雲端）、升級與資安維護（有人得定期更新）、以及出事的時候誰處理。這三件事如果公司內部有資訊人員能承接，開源是很划算的選擇；如果沒有，那省下的授權費會以另一種形式付出去，通常還更貴。判斷標準很簡單：公司裡有沒有一位資訊同仁，而且他的主管同意把這件事列進他的職務。

導入要多久？

照這篇的六步走，第一門課從決定到跑完一輪大約六到八週，其中四週是刻意在等。如果把「全公司都在用、有三到五門課」當成完成，比較實際的期待是三到六個月。任何說「兩週就能上線」的說法，講的是系統開通的時間，不是導入的時間——系統開通確實只要一天。

要不要一開始就買最完整的方案？

建議不要。第一年最需要的是把流程跑順、把內容做出來，這兩件事跟方案等級關係不大。等你確定會長期用、而且知道哪一項進階功能真的被需要的時候再升級，多數廠商都允許中途升級。反過來降級通常比較麻煩，所以往上加比較安全。

員工不配合怎麼辦？

先確認是不是真的不配合。實務上「不配合」有八成是三個具體原因造成的：手機打不開、時間卡在最忙的那一週、或是不知道這門課跟自己有什麼關係。這三個都是可以修的，而且修完完成率就會動。

如果三個都排除了還是低，那要處理的通常是主管的態度，不是員工的態度。部門主管自己沒完成、或是公開表示「這個先放著」，那個部門的完成率一定拉不起來。這是管理問題，系統解決不了。

課程要多長比較好？

單堂十到二十分鐘是比較安全的區間。超過三十分鐘，中斷的機率會明顯上升，尤其是用手機看的同仁。內容真的很多的話，切成三堂十五分鐘的，比一堂四十五分鐘的完成率高很多，而且分段之後你還能看出大家在第幾堂掉隊。

需要拍影片嗎？

第一年建議不要。影片是所有教材形式裡製作成本最高的（要協調現場、要重拍、要剪），而在多數內訓的情境裡，圖文加測驗的效果不會比影片差。真的需要影片的情況大概只有兩種：實際的手部操作示範，以及公司高層要親自講話的場合。

我們已經有很多簡報檔了，是不是就等於有課了？

不算。簡報是給講的人當提詞用的，通常只有標題和關鍵字，沒有完整的說明。直接掛上去讓人自己看，八成的人看不懂。中間需要一段加工——補上「為什麼」、把口語的部分寫出來、加測驗。這段加工的工時，前面那張表裡估過了。

如果我們的課程內容也想公開給客戶看，可以嗎？

技術上多數系統都做得到（開一個對外的課程或發一個公開連結）。但要注意這是兩種不同的內容策略：內訓的內容通常假設讀者已經知道公司的背景，直接公開給客戶看，往往會顯得沒頭沒尾。如果你的目的是讓客戶在搜尋的時候找到你，那該做的是把它改寫成公開的文章，這跟寫內訓教材是兩種寫法——我們另一篇搜尋引擎最佳化入門裡有講公開內容該怎麼安排。

合約要簽幾年？

第一次簽一年就好，而且要問清楚兩件事：中途解約的條件，以及解約時資料怎麼拿回來（前面第五題）。廠商通常會用折扣鼓勵你簽三年，那個折扣在你確定會長期用之後再談也來得及，第一年多付的錢遠比綁錯三年便宜。

沒有人資部門的公司可以自己導入嗎？

可以。這篇的六步不需要人資專業，需要的是一位願意負責的人和他主管的支持。實務上很多台灣的中小企業是由行政、廠務或品保的同仁在推這件事，跑得都不錯。關鍵從來不是那個人的職稱，是他有沒有被正式賦予這件事。

一份可以直接照抄的第一季計畫

把前面所有內容收斂成一張表。如果你現在就要拿去跟主管報告，這一段可以直接抄。

週次	要做的事	誰做	做到什麼程度算完成
第 1 週	清點現有文件；挑出第一門課；量一次基準線	負責人	一張紙：課名、對象、學完會做什麼；一個基準數字
第 1–2 週	寄八個問題給三家廠商，收書面回覆	負責人	三份書面回覆並排在同一張表上
第 2 週	試用兩家，用自己的文件當場測第一題	負責人＋內容作者	親眼看到自己的文件變成課的樣子
第 3 週	簽約；同時把「誰做內容、什麼時候做」寫下來簽名	負責人＋主管	報價單上沒有口頭承諾的項目；分工有簽名
第 3–4 週	做出第一門課（十到二十頁 + 十題測驗）	內容作者	能從頭播到尾，測驗答得完
第 5 週	找二十個人試跑，收抱怨清單	負責人	至少收到十條具體意見
第 5–9 週	跑滿四週，只修壞掉的東西	—	期間沒有改過內容或期限
第 9 週	看完成率、通過率、單題答對率；改第二版	負責人＋內容作者	三個數字寫進一頁報告
第 10 週起	推第一個部門；同時開始做第二門課	負責人	該部門完成率過七成才推下一個

這張表最容易被跳過的是第 1 週的「量一次基準線」和第 3 週的「分工簽名」。兩件事加起來不到一小時，但少了任何一件，半年後你都會少掉一半的說服力。

最後：LMS 不會讓不想學的人變得想學

這篇寫了很長，講了五件事、六個步驟、三筆成本、八個問題。收尾的時候有一句話要講清楚，因為它決定了你對這件事的期待該放在哪裡。

學習管理系統管的是「管理」那兩個字，不是「學習」那兩個字。它能讓該學的人被指派到、能讓沒學完的人被找出來、能讓學過的事情留下紀錄。它做不到的是讓一個覺得這件事跟自己無關的人，突然覺得有關。

那一段是管理的工作，不是工具的工作。它靠的是主管自己有沒有先完成、靠的是課程內容跟同事的實際工作有沒有連上、靠的是學完之後有沒有任何實際的差別。這三件事做對了，很陽春的系統也跑得起來；這三件事沒做，功能最完整的系統也會在第四個月變成一個放檔案的地方。

所以如果你只從這篇帶走一件事，帶走這個：先確定有人願意做內容、先確定主管會自己先看完、先確定第一門課是同事真的需要的那一門。這三件事全部不用花錢，而且它們比你最後選哪一家廠商重要得多。

把這三件事準備好之後，再回頭看那八個問題，去跟三家廠商談。到那時候你會發現，選型其實是整件事裡最簡單的一段。

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