104招募管理系統值得買嗎？誰適合用，誰該再看看

會坐下來查「104 招募管理系統」這幾個字的人，處境通常只有三種。第一種：公司在 104 刊登職缺已經好幾年了，最近業務打電話來，說有一套可以把履歷管起來的系統，問你要不要加購。第二種：老闆丟了一句「我們的履歷管理是不是該上系統了」，這件事落到你頭上，你上網查了一輪，發現排在前面的十筆全部是同一家公司自己的頁面。第三種：你正在同時看好幾家的方案，想找一份不是業配、也不是黑文的東西，讓你知道該問什麼。

三種人要的其實是同一樣東西：一份買方視角的判讀。不是功能列表——功能列表官網上就有，而且寫得比誰都完整；你缺的是「這些功能對我這種公司值不值得」的那一層。

所以這篇的寫法會跟你在搜尋結果第一頁看到的十筆都不一樣。第一頁那十筆，幾乎清一色是賣方自己的網頁：產品頁、方案頁、成功案例頁、下載試用頁。它們不是寫錯，是立場只有一邊。人力銀行的產品頁不會告訴你什麼情況下不該買它，就像沒有一家廠商會在自己的官網上寫「本公司不適合下列客戶」。

先把話講在前面，免得你讀到一半覺得被騙：

• 這篇不是黑文。104 在台灣招募這件事上的地位是靠幾十年累積出來的，它強在哪裡我會先講，而且會講得比你預期的長。
• 這篇不會給你價格數字。不是藏私，是報價會隨職缺數、人數、綁約年限、加購模組而變，別人談到的價格抄到你這裡只會害你談判時失去判斷。我會給你「該問哪幾個問題才問得出真實成本」的方法，數字你自己去問。
• 我們自己也做招募這一塊，這件事必須先揭露。但我們做的不是同一段——我們不登職缺、沒有履歷庫。這篇最後有一整節寫「104 做得到而我們做不到的事」，那一節是刻意放進來的，你可以先跳去看，再回頭讀前面。

一句話先回答：104 招募管理系統值得買嗎

這個答案聽起來像是在打太極，其實不是。招募管理系統這種東西，本來就沒有「好或不好」，只有「合不合你的招募方式」。同一套系統放在一家一年招兩百人的連鎖服務業，跟放在一家一年招五個工程師的軟體公司，得到的評價會完全相反，而且兩邊都沒有講錯。

接下來這篇會照這個順序走：先把 104 在企業這一端的三種產品分清楚（很多人簽約之後才發現自己買的不是原本以為的那個），再誠實列出它強在哪，然後才是誰適合、誰該再想想、簽約前該問什麼，以及一件在台灣特別容易被忽略的事——招募這件事本身有法律在管，而且管得比多數人以為的細。

先分清楚：人力銀行賣給企業的，其實是三種不同的東西

這一節看起來像名詞解釋，實際上是全篇最省錢的一段。因為業務提案裡這三個名字常常混著講，而它們的收費方式、綁住你的程度、以及將來想換掉的成本，完全不在同一個量級。

簽約之後才發現「我以為我買的是 A，結果合約寫的是 B」，這種事在台灣的中小企業裡不算罕見。原因通常不是對方騙人，是雙方從第一次開會就在講不同的東西，而沒有人停下來確認。

第一種：刊登職缺

這是最多人在用的一段，也是人力銀行的本業。你把職缺放上去，讓正在找工作的人看見；平台按刊登的則數、時間長度或方案級距收費。收到的履歷會掉進後台的收件匣，你在那裡讀、在那裡回覆。

這一段的性質是「買曝光」。它的價值完全取決於一件事：在台灣，正在找工作的人習慣去哪裡看職缺。這也是為什麼它很難被取代——那不是一個功能，那是二十幾年累積下來的使用習慣。

退場成本也最低。不想登了就不登，職缺下架，過去已經收到的履歷還留在你自己手上（前提是你有存下來，這件事後面會講）。

第二種：整套人資系統

差勤、請假、薪資、簽核、報表，一整包。目標是把公司整條人資流程搬到同一個平台上，招募只是它裡面的一個模組。台灣市場上這一類產品不只人力銀行有，好幾家老牌的資訊廠商也做。

這一段的性質是「換一條流程」。它的好處是全部串在一起：一個人從應徵、報到、排班、請假到領薪，資料不用重打。壞處是綁得最深——導入要花幾個月，而且以後想換掉它，等於同時要換薪資、差勤、簽核，那是另一個等級的工程，通常需要老闆點頭而不只是人資點頭。

如果你正在評估的是這一類，那你要讀的其實是另一篇：人資系統是什麼？中小企業選型前必懂的四個模組。那一篇把整套人資拆成四個模組來看，比較適合當作選型的地圖。

第三種：招募管理系統（這篇講的是這一個）

只管從「職缺開出來」到「錄取報到」這一段。履歷進來、分類、標記狀態、給評分、安排面試、發通知信、產出招募進度的報表。國際上通稱 ATS，台灣的業務有時候講「招募系統」、有時候講「ATS」、有時候直接講「履歷管理」，指的多半是同一件事。

它最常見的賣法，是跟刊登職缺綁在一起。邏輯很直接：履歷本來就從那裡進來，順手把後面的流程也接起來，你不用做任何匯入的動作。這是它最大的便利，也是後面那一整節「該問什麼」的起點——綁在一起很方便，但綁在一起也代表你的招募流程和某一個履歷來源長在一起了。

如果「ATS 到底是什麼」對你來說還是一團模糊，我們另外寫過一篇專門講這個名詞的：招募管理系統 ATS 是什麼？不是電力的那一個。標題不是在開玩笑——在台灣打「ATS」進去，前十筆多半是自動切換開關那種電力設備，這個名詞在這裡本來就會撞車。

怎麼在第一次開會就確認自己在談哪一個

直接問三句話，對方答不出來就代表這場會還沒準備好：

• 「這份報價裡，刊登職缺的費用和系統的費用是分開的，還是綁在一起的？」
• 「如果我明年不登職缺了，這套系統還能不能單獨續約？」
• 「這套東西管到哪一步為止？報到之後的差勤、薪資，是不是另外一套？」

三句話問完，你大概就知道桌上這份提案屬於上面哪一種了。名字對不上，後面整段評估都會歪掉——你會拿買一台影印機的標準去評估一套要用三年的流程系統，或者反過來。

先講它真正強的地方，而且不打折

網路上「某某系統評價」這類文章有一個常見的寫法：前面兩段客套話，接下來整篇都在挑毛病，最後導向自己的產品。那種文章讀完你不會變聰明，只會知道作者想賣什麼。

所以這一節會寫得長一點，而且是認真的。如果你看完這一節覺得「我就是這種公司」，那後面幾節你其實可以跳著看，直接去看簽約前該問的四個問題就好。

一、履歷來源，這件事沒有捷徑

台灣的求職者要看職缺，第一個打開的是哪裡？這個問題的答案不會因為你買了一套更漂亮的系統而改變。招募這件事的第一個瓶頸永遠是「有沒有夠多、夠對的人看到你的職缺」，而這一段是人力銀行的主場。

這件事值得說白一點：一套再厲害的招募管理系統，如果沒有人投履歷，它管理的是空氣。很多公司買系統的時候心裡想的是「這樣就能招到人了」，兩個月後發現履歷數量沒變，只是變得比較好整理——因為系統解決的是「讀不完」，不是「沒人投」。這兩件事一定要分開。

二、履歷直接進系統，不用手動輸入

這是綁在一起賣的最大好處，而且它省下來的時間比你想的多。應徵者在人力銀行填好的履歷，欄位是結構化的：學經歷、年資、期望待遇、可到職日，全部有固定的格式。這些資料直接流進系統，代表：

• 不用有人把 PDF 打開來、把資料一格一格貼進表單。
• 不會有「同一個人被建了三筆」這種事——至少在同一個來源裡不會。
• 要用年資、學歷、地區來篩的時候，篩得動；因為那是欄位，不是一段文字。

如果你曾經維護過一份人資的 Excel 應徵者名單，你會知道這件事的價值在哪裡。Excel 名單真正的問題不是難看，是它會過期。面試完忘記回填、兩個人同時開著檔案、某一欄的日期格式跟別欄不一樣——這些事情累積三個月，那份名單就沒人敢相信了。

三、介面是人資早就熟的

這一點在提案簡報裡通常被寫成「操作簡單、易於上手」，聽起來像廢話，但它在實際導入的時候是真的會決定成敗。

台灣的人資，不管換到哪一家公司，多半都用過同一批人力銀行的後台。這代表新人到職的第一天就會用，不需要教育訓練，也不需要一份操作手冊。對只有一到兩個人的人資單位來說，這件事的份量很重——你沒有人力去撐一段「大家還在學新系統」的過渡期。

反過來說，導入一套全新的、沒人看過的系統，最容易死在第三週：不是系統不好用，是承辦的人在最忙的時候發現「用舊方法比較快」，於是流程就悄悄退回去了。導入失敗的多數原因是回退，不是拒絕。

四、招募這件事的周邊，它都有

雇主品牌頁、公司形象、薪資福利的呈現、企業說明會、校園徵才、實習專案——這些東西單獨看都不是「系統功能」，但它們共同構成一件事：應徵者在決定要不要投之前，會先看你長什麼樣子。

自己從零建一個雇主品牌頁不是做不到，但那是行銷部門的工作量，而且做完之後要有人持續維護。放在人力銀行的體系裡，這一段是順帶完成的。

五、本地客服，講中文，而且找得到人

這一點常常被國際廠商的比較文章漏掉，但在台灣它很實在。系統出狀況的時候，你要的是一個講得通、時區對得上、而且知道台灣招募習慣的窗口，不是一個回信要等十八小時、附上英文說明頁連結的支援信箱。

把上面五點合起來看，你會發現它們幾乎都不是「功能」，而是「位置」。這正是它難被取代的地方——功能可以做，位置很難搬。所以下面要談的「誰該再看看」，也不是在說這些優點是假的，而是在說：這些優點對某些公司來說剛好都用不太到。

然後是三個結構性的限制，它們不是缺點，是體質

上面那五個優點都是真的。這一節要講的三件事也是真的，而且它們不會因為版本更新而消失，因為它們是這種商業模式本身帶來的，不是產品做得好不好的問題。

先把話說清楚：這三件事對很多公司來說根本不構成問題。它們只在特定的招募方式下才會痛。

限制一：它的重心在自家的履歷來源上

綁在一起賣是它最大的便利，也是它的重心所在。當你的招募開始有第二個、第三個來源的時候，這個重心就會變成一種拉力。

具體會怎麼發生：你今年開始經營公司官網的應徵表單，收到的履歷品質還不錯。這些人要怎麼進系統？如果只能手動建，那你就會出現「主要來源在系統裡、次要來源在信箱裡」的雙軌狀態。雙軌不是不能跑，但你的所有報表都會缺一塊，而且缺的剛好是你正在培養的那一塊。

要不要在意這件事，取決於一個問題：三年後你希望公司的履歷來源長什麼樣？如果答案是「就一直靠人力銀行」，那沒事。如果答案是「希望官網和員工介紹能撐起三成」，那你現在就要把這一題問清楚。

限制二：篩選是條件式的，不是理解式的

這一點前面提過，這裡講細一點，因為它最常被誤會。

系統的篩選幾乎都建立在欄位上：年資幾年以上、學歷什麼以上、住哪個縣市、期望薪資在什麼區間。這種篩選很有效率，也很可靠——因為它篩的是事實，不是判斷。

問題出在你的實際條件常常不是事實型的。「要能獨立面對客訴」「要待過重視流程的公司」「要能接受一個人身兼兩個角色」——這些東西不在欄位裡，它們藏在自我介紹和工作經歷的敘述文字裡，而那一段對條件式篩選來說只是一團文字。

所以實務上會變成這樣：系統把明顯不合的五成篩掉了，剩下的一百多份還是得有人一份一份讀。系統省掉的是最容易的那一半，最花時間的那一半原封不動留給你。這不是它做錯什麼，是條件式篩選的天花板就在那裡。

限制三：它管流程，不替你做判斷

招募管理系統的定位是「讓事情不要掉」：誰投了、誰讀了、誰約了、誰面了、誰卡住了。它讓進度看得見，讓交接不會斷。

但它不會告訴你「這一百份裡哪三份最值得先看」。它讓你不會忘記，但不會替你排順序。對量小的公司來說這完全夠用；對一個職缺收到三百份的公司來說，「不會忘記」只是把焦慮整理得比較整齊而已。

怎麼判斷這三個限制對你痛不痛

回答三句話就好：

• 我的履歷有沒有第二個以上的重要來源，而且我打算把它養大？
• 我的篩選條件裡，有幾條是欄位裡找不到、要讀敘述才知道的？
• 我一個職缺平均收到幾份？讀完全部要花幾個人幾小時？

三題都答「沒有／很少／不多」，那這三個限制對你就是紙上談兵，直接買整套最省事。三題裡有兩題以上答「有」，那你缺的東西比一套流程管理系統多一段，而那一段要用別的方式補。

誰適合直接買整套

先講適合的那一邊。如果你在下面這幾條裡中了三條以上，那你其實不需要再比價比很久，因為對你這種公司來說，省事本身就是最大的效益，而綁在一起買是最省事的做法。

一、職缺是常態開著的

門市、餐飲、物流、客服、產線、業務——這幾類職缺的共同特徵是「一年到頭都在招」，而且流動率本來就高。這種招募方式的痛點很單純：量大、重複、時效壓力大。今天沒回電，明天人就去別家報到了。

這正是綁在一起的系統最擅長的場景。履歷進來就在同一個地方、狀態一目了然、批次通知發得出去、不同門市的職缺可以分開管。你要的是速度，不是深度分析。

二、履歷八成以上來自同一個管道

這是全篇最重要的一條判斷。拿一個月的實際數字出來看：這個月收到的所有履歷裡，有多少百分比是從人力銀行來的？

如果答案是八成、九成，那綁在一起完全合理——你根本沒有第二個來源要接。如果答案是四成、五成，那你要很小心，因為剩下那一半的履歷會活在系統外面，你會同時維護兩套東西，那比只維護一套還糟。

三、人資只有一到兩個人

人少的單位，最貴的成本不是軟體授權費，是「有人要花時間去弄清楚這套東西怎麼運作」。這種情況下，一套大家早就會用、開通就能上線、出事打電話有人接的系統，價值遠大於一套功能更強但要花兩個月導入的系統。

判斷原則：如果導入這件事沒有人可以專職負責，就選最不需要導入的那一個。

四、不想再多接一套系統

每多一套系統，就多一組帳號、多一個要記的網址、多一個「這筆資料到底在哪一邊」的問題。對很多台灣中小企業來說，減少系統的數量本身就是一種效益。

五、看重本地客服和教育訓練

上一節講過了，這裡只補一句：如果你們公司的作風是「出事要有人負責，而且要找得到那個人」，那本地供應商這一點的權重應該調高，不要用純功能表去比。

誰該先想清楚再簽

再看另一邊。同樣的，中三條以上就值得多花兩個星期把問題問清楚再決定。注意：這一節不是在說「不要買」，是在說「先問完再買」。

一、履歷來自很多地方

人力銀行、公司官網的應徵表單、社群貼文、員工介紹、獵才顧問、學校推薦、以前投過但沒錄取的人——如果你的履歷是從這麼多入口進來的，那「綁在一個來源上的系統」對你來說會是一個天花板。

你會遇到的具體場面是：一個很優秀的人是同事介紹來的，履歷是一份 PDF 寄到你的信箱。這一筆要怎麼進系統？如果答案是「手動建一筆」，那你等於同時在跑兩套流程，而且那個很優秀的人剛好在比較麻煩的那一套裡。

二、你有自己的一套評分標準

有些公司的篩選條件是很具體的：一定要帶過幾人的團隊、一定要有某一種產業的經驗、一定要能接受某種輪班方式。這些條件不是履歷欄位上有的東西，它們藏在自我介紹和工作經歷的敘述裡。

系統內建的篩選幾乎都是「條件篩」——年資幾年、學歷什麼、住哪裡。它篩得掉明顯不合的，篩不出「這個人的經歷跟我們要的方向像不像」。如果你的判斷標準是後面這一種，那你要的其實不只是一套管理系統。

三、以後可能想把資料帶走

三年後你們換一套系統，或者公司被併購、或者集團要求所有子公司統一用同一個平台——這時候「過去三年的應徵者資料、面試記錄、評分」帶不帶得走，會變成一件很現實的事。這一題留到簽約前的四個問題再細講，這裡先記住：要在簽約前問，不要在要走的時候才問。

四、招募是一年幾波，不是天天在招

如果你們一年只招兩到三波，每一波集中兩三個星期，其餘時間職缺是關著的，那「按年計費、常態開通」這種模式對你來說利用率會很低。這種情況下，先問清楚有沒有按波次、按職缺數的算法，可能比買一整年划算。

五、已經有一套人資系統在跑

如果你們的差勤薪資已經在另一個平台上，那再加一套招募系統就會出現一個接縫：人錄取了，資料要怎麼從招募那一邊流到人事那一邊？如果答案是「匯出再匯入」，那你要問清楚匯出的格式，以及每個月要多花多少人工。

這個接縫問題不是這一家的問題，是所有分開買的組合都會遇到的問題。我們另外寫過一篇專門講這兩者差在哪：HR系統和ATS差在哪？先搞懂再決定買哪一套。

兩邊都不太像？那就先別買，先量半年

實際上最多的情況是兩邊各中兩三條，看完更猶豫。這種時候有一個很務實的做法：先維持刊登職缺，把系統的決定往後推半年，這半年拿來量四個數字。

不是拖延，是把「感覺」換成「數字」。因為業務下一次來報價的時候，你會需要這四個數字才算得出划不划算。

要量的四個數字

• 履歷從哪裡來。每收到一份履歷，在一份表格上記一欄來源：人力銀行、官網、介紹、社群、其他。一個月之後你就會知道自己的來源集中度到底是八成還是四成。
• 一波幾份。一個職缺開出來，兩個星期內收到幾份。這個數字決定你需要的是「找更多人」還是「讀得更快」。
• 誰在讀。是人資讀完初篩再給用人主管，還是主管自己讀？如果是主管自己讀，那你要買的東西的使用者其實不是人資，這件事會改變很多判斷。
• 讀多久。從收到履歷到給出「面試 / 不面試」這個答案，平均隔幾天。這個數字如果超過一個星期，那你流失的人選比你以為的多。

這四個數字怎麼用

半年之後，業務再來報價，你可以做一件在此之前做不到的事：把報價換算成「每一份履歷多少錢」和「每省一天多少錢」。

算法很簡單，而且用的全部是你自己的數字：

• 系統一年多少錢 ÷ 一年收到幾份履歷 = 每一份履歷的管理成本。
• 如果系統宣稱能把「讀多久」從 A 天縮到 B 天，那省下來的天數乘上你們一個職缺空著一天的代價，就是這套系統對你的實際價值。
• 職缺空著一天的代價，中小企業最常用的估法是「這個職位一天創造的產值」或「其他人代班的加班費」。用你自己算得出來的那一個，不要用簡報上的產業平均。

這裡要特別提醒一件事：不要接受「業界平均縮短幾成」這種說法當作你的分子。那個數字是別人的，而且通常來自基期最差的客戶。你要的是「在我們公司，這套東西實際會省下幾天」，這一題只有你自己回答得了。

半年之後，判斷會變得容易很多

你會遇到三種結果。第一種：來源很集中、量很大、讀得很慢——那就買，而且買綁在一起的那種，因為省事最重要。第二種：來源分散、量不大、但每一份都要讀得很細——那你缺的不是管理系統，是幫你讀的東西，這一段後面會講。第三種：量小、來源集中、讀得也不慢——那你目前根本不需要系統，一份維護得當的表格就夠了，把錢留著。

第三種比你以為的常見。有不少公司買了系統之後最大的感想是「好像也沒差很多」，那通常不是產品的問題，是時機還沒到。

簽約前一定要問清楚的四個問題

這四個問題有一個共同點：它們都不牽涉商業機密，正常的廠商都答得出來。所以如果對方答不出來、或者一直用「這要看情況」繞路，那件事本身就是答案——不是產品不好，是這一段之後會有爭議。

另外一個建議：把這四個問題寫成一封信寄出去，請對方書面回覆。口頭講得再好聽，換一個承辦人就不算數了。願意白紙黑字回答的廠商，通常後面也好合作。

問題一：錢到底是怎麼算的

報價單上通常只有一個總數，你要問出來的是那個總數背後的計價單位。具體要問的：

• 按什麼算？按公司人數、按同時開著的職缺數、按使用者帳號數，還是一個固定年費？這四種算法在你公司成長之後，成本曲線完全不同。
• 續約那一年會不會跳價？第一年常有優惠，第二年才是真實價格。直接問：「第二年、第三年的定價分別是多少？可以寫進合約嗎？」
• 超過額度怎麼辦？職缺開超過、帳號加超過、履歷收超過——是自動加購、是擋住不讓你用，還是月底補一張帳單？這一題不問，很容易在最忙的時候被卡住。
• 刊登和系統是不是綁在一起？如果是，那明年你只要有一邊不想續，另一邊會怎麼樣？這一題會直接決定你未來的談判位置。

最後補一句：問「有沒有隱藏費用」是問不出東西的，因為對方一定說沒有。要問的是「除了報價單上這幾項，還有哪些情況會產生額外費用」，這個問法對方比較難用一句話帶過。

問題二：外面的履歷進得來嗎

這一題決定了系統會不會變成「只服務一半的招募」。要問到具體的操作方式，不要停在「可以」兩個字：

• 官網應徵表單收到的資料，能不能自動進來？如果要串接，誰做？要不要另外算錢？
• 同事介紹、寄到信箱的 PDF 履歷，怎麼進系統？是有一個上傳按鈕，還是要手動建一筆再把檔案掛上去？
• 上傳之後，欄位會不會自動填好？還是變成一份沒有欄位的附件躺在那裡？這兩者的差別很大：後者代表你之後所有的篩選都會漏掉這批人。
• 同一個人從兩個管道投兩次，系統會不會合併成同一筆？如果不會，重複的那一筆誰去清？

順帶一提，「履歷解析」和「履歷篩選」是兩件事，很多提案會把它們寫在同一行。前者是把 PDF 讀成欄位，後者是判斷這個人合不合。這個區別我們在英文那邊寫過一篇比較細的：Applicant Tracking System: What ATS Software Really Does（是英文文章）。

問題三：資料匯得出去嗎

這一題問的時候常常會有一點尷尬，因為等於在說「我以後可能不用你們」。但它是專業的問法，正常的廠商不會介意，反而會覺得你懂行。

• 匯出成什麼格式？CSV、Excel 還是別的？是全部欄位，還是只有幾個基本欄位？
• 面試記錄和評分帶不帶得走？這一段是價值最高的資料——一個人三年前面試過、當時誰面的、為什麼沒錄取——這種東西如果匯不出來，那你等於每次換系統就失憶一次。
• 附件檔案能不能一起下載？履歷的原始檔、作品集、證照掃描檔。有些系統只匯出欄位，附件要一個一個點。
• 匯出要不要另外收費？直接問清楚，寫進合約。

問題四：不續約之後呢

這是四題裡最容易被跳過、後果卻最麻煩的一題。

• 合約結束之後，資料保留多久？之後怎麼處理？
• 停用期間，還讀不讀得到？有些系統會直接鎖住，連匯出都做不到。
• 要不要先補一筆錢才拿得回來？
• 這一題請對方寫進合約，不要只在信裡回答。因為它發生的時候，你們的關係已經不好了，那時候只有合約講話。

四題問完，你會發現一件事：這四題跟「功能多不多」完全無關。功能是簽約前最好比的東西，也是簽約後最不會出問題的東西。真正出問題的永遠是計價、接縫和退場，而這三件事在提案簡報裡通常一頁都沒有。

讀報價單：四種計價方式，成本曲線完全不同

上一節第一題問的是「按什麼算」。這一節把四種常見的算法攤開，因為同樣的第一年總價，換一種計價方式，第三年可能差一倍。

這裡不會出現任何價格數字——價格要問業務，而且會因公司而異。這裡給的是看懂計價結構的方法，讓你在拿到報價單的當下就知道要追問什麼。

算法一：按公司人數

用員工總數當基準，通常會分級距。特徵是：你的招募量和費用脫鉤。公司一百人、今年只招三個，跟公司一百人、今年招五十個，付一樣的錢。

• 對誰有利：招募量大、人數相對少的公司（例如流動率高的服務業，招得多但編制不大）。
• 要追問的：人數怎麼算？含不含工讀、派遣、兼職？跨過級距的那一天，是立刻補差額還是下一期？

算法二：按同時開著的職缺數

用「同一時間開著幾個職缺」計價。特徵是：它懲罰的是廣度，不是深度。開一個職缺收兩百份履歷不加錢，同時開十個職缺各收十份就貴了。

• 對誰有利：職缺種類少、每個職缺量大的公司。
• 要追問的：職缺關掉之後名額會不會釋放出來？同一個職缺開兩個地點算一個還是兩個？這一題很重要，多門市的公司常在這裡被算到懷疑人生。

算法三：按使用者帳號數

按有幾個人要登入計價。特徵是：它會影響你的流程設計。如果帳號很貴，你就會捨不得給用人主管開帳號，然後前面講過的那個卡點——主管不進系統——就一定會發生。

• 對誰有利：使用者集中在人資一兩個人的公司。
• 要追問的：有沒有「唯讀」或「只評分」這種便宜或免費的角色？面試官臨時要看一份履歷，需不需要佔一個帳號？

算法四：固定年費

一個總數，全包。特徵是：好編預算，但要看清楚「全包」包到哪裡。

• 對誰有利：需要跟財務報一個確定數字的公司。
• 要追問的：哪些東西不在年費裡？串接、匯入、教育訓練、客製欄位、額外的報表，這幾項最常另外算。

一張把報價單看穿的表

要問的	為什麼問	對方答什麼算合格
計價單位是什麼	決定你成長之後的成本曲線	講得出單位名稱和級距表
第二年、第三年定價	第一年幾乎都有優惠	給得出數字，而且願意寫進合約
超過額度怎麼處理	避免在最忙的時候被擋住	講得出是加購、擋用還是補帳單
哪些是另外算的	年費常常不含串接和客製	列得出清單，而不是說「都包含」
刊登和系統能否分開	決定你明年的談判位置	直接回答能或不能，不繞路

一個談判上的小提醒

如果對方問「你們預算多少」，不要先講數字。先講需求和量：我們一年開幾個職缺、收幾份履歷、幾個人要用。讓對方照這些條件報，你才拿得到可以互相比較的報價單。先講預算，你會拿到剛好貼著預算的方案，而不是最適合你的方案。

另外，同時要兩到三家報價，而且用同一份需求清單去要。這件事的價值不只是比價——三份用同一個基準寫出來的報價單擺在一起，你會看出哪一家把你的需求聽進去了，哪一家只是把標準方案貼過來。

拿到試用帳號之後，七天內測完這五件事

幾乎每一家都會給試用。多數人拿到試用帳號之後做的事是：點一遍功能、覺得好像不錯、然後試用期就過了。

試用期不是拿來欣賞功能的，是拿來製造麻煩的。你要在還沒付錢的時候，把上線之後最可能出事的地方先撞一次。下面這份七天的測試腳本可以直接照做。

第一天：把一個真實的職缺開出來

不要用範例職缺，用你們現在真的在招的那一個，條件照實填。填的過程中記下三件事：

• 有沒有哪一個必填欄位是你答不出來的？（那代表這套系統假設的流程跟你的不一樣。）
• 薪資那一欄預設是什麼？如果預設是「面議」，記下來，上線後要改掉。
• 從頭到尾花了幾分鐘？如果開一個職缺要超過十五分鐘，那你們一年開三十個職缺就是七個半小時。

第二天：塞三份「不乖」的履歷進去

這一天是整份腳本裡最重要的一天。找三份真實的、來自外部的履歷丟進去：

• 一份是同事介紹的 PDF。看它進去之後長什麼樣：欄位有沒有自動填好，還是變成一份沒有欄位的附件？
• 一份是官網表單收到的資料。試著匯入，看要幾個步驟。
• 一份是已經在系統裡的同一個人，從另一個管道再投一次。看系統會不會合併，還是變成兩筆。

這三份測完，你對「外部履歷進不進得來」這一題就有第一手的答案了，不用聽業務說。

第三天：找一個最忙的主管，請他做一件事

不是請他「看看這個系統」，那沒有用。是請他做一件具體的小事：進去看兩份履歷，勾要不要面試。然後在旁邊看他操作，不要出手幫忙。

你要觀察的是：他找不找得到入口、登入卡不卡、要不要下載 App、看完之後知不知道要點哪裡。他在哪一步停頓，上線之後就會在哪一步退回信箱。

第四天：把資料匯出來，然後打開它

不要只是點匯出、看到檔案下載了就算過關。要真的打開來看。檢查三件事：欄位齊不齊、中文有沒有變成亂碼、附件在不在。

中文亂碼這件事在台灣特別值得測，因為匯出的檔案常常要拿去 Excel 開。試用期發現亂碼是小事，簽約三年後才發現就很麻煩。

第五天：把應徵者的角度走一遍

用手機，從職缺頁面點進去，假裝自己是求職者，把整份表單填完。

你會發現一些從後台看不到的事：表單在手機上會不會太長、有沒有哪一格很難填、上傳履歷順不順、送出之後有沒有收到確認信。應徵者在這一段的流失，是你在後台永遠看不見的損失。

第六天：故意做錯事

試著刪掉一筆資料、試著把一個職缺關掉再打開、試著把某個人的狀態往回改一格。看系統擋不擋、有沒有留紀錄、能不能救回來。

一套會擋你、而且擋得有道理的系統，比一套什麼都讓你做的系統安全得多。

第七天：寫下三句話

把前六天的觀察濃縮成三句：這套系統最幫得上我們的是什麼、最讓我擔心的是什麼、上線的話誰要負責前兩個月。

這三句話拿去跟業務談，會比任何比較表都有力——因為你講的是你們公司的真實情況，對方沒辦法用標準話術回。而如果你連第三句都寫不出來（沒有人可以負責前兩個月），那不管報價多好，這件事現在都不該做。

在台灣，招募這件事本身有法律在管

這一節在賣方的產品頁上一定不會出現，但它會直接影響你怎麼設定系統、怎麼寫職缺、以及你的表單上可以放哪些欄位。

台灣管招募這件事最直接的一條，是就業服務法第五條。它分成兩項：第一項講不得歧視，第二項列了六款不得為之的行為。整條的原文長這樣：

第一項：那份不得歧視的清單，比多數人記得的長

條文列的事由包括種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型，以及以往工會會員身分。

最後那幾個常常讓人愣一下。星座和血型會被寫進法條，是因為那真的曾經出現在職缺條件裡。實務上的意思很直接：這些東西不可以當作錄取與否的條件，也不該出現在你的職缺敘述和篩選欄位裡。

這件事跟系統的關聯在哪？在於系統的自訂欄位很好加。加一個「星座」欄位只要三十秒，加完之後它就會一直在那裡，而且會被拿來排序。所以在設定系統的時候，值得請一個人把所有自訂欄位念一遍，問一句：「這一欄跟能不能把工作做好有關嗎？」

第二項第一款：職缺內容不能寫得不實在

條文寫的是「為不實之廣告或揭示」。放到招募系統的脈絡裡，最常出問題的是三個地方：

• 職缺標題和實際工作內容不同。為了讓職缺被更多人搜到而把標題寫得比較好聽，這件事在人力銀行上很常見，但它有界線。
• 薪資寫的和實際給的不同。包括把獎金、加班費、全勤算進去湊成一個好看的數字，卻沒有講清楚結構。
• 職缺其實已經找到人了，卻繼續掛著收履歷。系統讓「一鍵複製上一個職缺」變得很容易，也讓「忘記關掉」變得很容易。

建議做法：在系統裡替每個職缺設一個到期日，到期就自動關閉，要續就手動續。讓「開著」需要一個動作，不要讓「關掉」需要一個動作。

第二項第二款：不能要求提供非屬就業所需的隱私資料

條文的完整寫法是「違反求職人或員工之意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料」。

這一款和招募系統的關係最深，因為系統的預設表單常常比法律允許的問得更多。值得停下來檢查的欄位：

• 身分證字號、身分證影本——面試階段真的需要嗎？還是報到之後才需要？
• 家庭成員、父母職業、婚姻狀況、有沒有小孩。
• 健康檢查資料、病史。
• 財務狀況、有沒有信用問題。

實務上的判斷原則是「跟能不能把這份工作做好有沒有直接關係」。把這句話當成表單的守門員：每加一個欄位，先問一次。而且要記得，欄位存在本身就是一種要求——應徵者看到那一格，多半會填。

第二項第六款：薪資範圍要不要公開，法律有寫

條文寫的是「提供職缺之經常性薪資未達新臺幣四萬元而未公開揭示或告知其薪資範圍」。換成白話：經常性薪資在這個門檻以下的職缺，薪資範圍必須揭示或告知，不能只寫「面議」。

這一款在系統上的意義是：你的職缺範本裡，薪資那一欄不應該預設為「面議」。很多公司的職缺是複製上一個來的，所以第一個範本怎麼寫，之後一整年都會照著寫。

兩句必要的提醒

第一，上面寫的是條文本身和它在系統設定上的對應，不是法律意見。真的遇到爭議，要問的是律師或主管機關，不是一篇部落格文章。

第二，責任在雇主身上，不在系統廠商身上。系統只是提供欄位和版面，職缺寫成什麼樣、表單問了什麼，是你按下發布的。這一點跟廣告那一邊的邏輯是一樣的——工具不會替你承擔。

應徵者資料，實務上該怎麼收、怎麼放、怎麼刪

上一節講的是招募行為本身，這一節講資料。台灣管個人資料的是個人資料保護法，但這裡不打算逐條抄，因為對你比較有用的是幾個可以直接照做的習慣。

一、收資料之前，先想清楚要用來做什麼

應徵者投履歷是為了應徵這一個職缺。如果你打算把這份資料留下來，將來別的職缺開的時候再聯絡他，那件事要事先講清楚，而且要讓對方知道。

在系統上的具體做法：應徵表單上要有一段用人看得懂的說明，寫明資料會被用在哪些事情上、會留多久、不想留的話怎麼聯絡你。不要抄一段落落長、句子繞三圈的法律用語，那種寫法沒有人會讀，也沒有達到告知的效果。

二、誰看得到，要設得比你直覺想的更緊

招募系統的權限設定通常有兩三層：人資看全部、用人主管看自己部門、面試官看自己要面的那幾份。很多公司圖方便，一律開全部。

這件事的風險不在被外面駭，而在內部：某個主管看到了不該由他看到的薪資期待，或者某個人離職前把整批應徵者資料匯出帶走。後面這一件事在台灣不算罕見，而且發生的時候通常追不回來。

建議：匯出這個動作應該有紀錄，而且應該只有一到兩個人有權限。簽約前可以順便問一句：「誰匯出過什麼，系統有沒有留紀錄？」

三、刪除要有時間表，而且要真的執行

沒有錄取的履歷要留多久？這一題沒有一體適用的答案，但你必須有一個明確的答案，而且是你自己訂的、寫下來的。

系統這一邊要問的是：有沒有辦法設「到期自動處理」？如果全部要手動刪，那實際上就等於永遠不會刪——沒有人會在忙完一波招募之後，回頭去刪三百筆資料。

四、面試筆記寫成什麼樣，也算資料

這一點最容易被漏掉。面試官在系統裡寫的評語會一直留著，而且會被別人看到。所以有兩個習慣值得建立：

• 只寫跟工作有關的事實和判斷，不寫外貌、家庭狀況、私人生活的評論。這既是合規，也是專業。
• 寫得出理由。「感覺不太適合」六個字，三個月後你自己也看不懂當初在想什麼。寫「這個職位要獨立處理客訴，他描述的三個例子都是團隊一起處理的，看不出個人的判斷」——這種筆記才有用。

順帶說一件相關的事：如果你打算用任何自動化的工具來幫忙篩履歷，那「寫得出理由」這件事的權重會更高。工具給出一個分數很容易，給出一段站得住腳的理由才是難的地方。這個題目我們在英文那邊寫得比較完整：AI Resume Screening: What Works and Where It Falls Over（是英文文章）。

五、把上面四件事變成一張三十分鐘的檢查表

系統上線之前，找一個下午，照這個順序走一遍：

• 把應徵表單上的每一個欄位念出來，刪掉跟工作無關的。
• 把權限表打開，每一個角色問一次「他真的需要看到這些嗎」。
• 訂一個保留期限，設進系統；設不了就在行事曆上排一個每季的提醒。
• 寫一份三行的面試筆記規範，貼在系統的說明欄位裡。

這四件事花的時間不到一個下午，但它們決定了這套系統用三年之後會不會變成一個沒有人敢碰的資料坑。

導入的時候，實際會卡在哪三個地方

提案簡報上寫的導入流程通常是四個步驟、兩個星期、然後就上線了。真實世界裡它會卡住，而且每次卡的地方都差不多。先知道會卡在哪，你就能在簽約前把時間和人力排進去。

卡點一：用人主管不進系統

這是最常見、也最致命的一個。人資很配合，履歷都好好地躺在系統裡，但用人主管還是習慣說「你把履歷寄給我」，於是人資每天多做一件事：把系統裡的履歷匯出來，寄到主管信箱，再把主管在信裡回的意見手動貼回系統。

這種狀態下，系統不但沒有省事，還多了一道工。而且它會慢慢變成常態，因為每一次的成本都很小。

解法有兩層。第一層是技術上的：問清楚有沒有「不用登入就能看和評分」的分享方式，例如一個有時效的連結。降低主管進來的門檻，比要求他改習慣有效得多。第二層是制度上的：把「面試回饋只收系統裡的」講成一個規則，而且要有人在第一個月盯著。第一個月鬆掉，之後就再也收不回來了。

卡點二：舊資料要不要搬

過去兩三年的應徵者資料躺在 Excel、信箱和某個共用資料夾裡。搬還是不搬？

大部分公司的答案應該是「不搬，但保留」。理由是：搬的成本很高（欄位對不上、格式不一、附件散落），而搬進去的資料絕大部分你不會再用到。真正值得搬的，只有「曾經進到最後一輪但沒錄取」的那一小批人——那批人是你將來最可能再聯絡的對象，而且通常不到幾十筆，手動建也建得完。

要注意的是：不搬不等於刪掉。舊資料還是要照上一節的原則管，不能因為換系統就當作它不存在。

卡點三：欄位一開始就設太多

剛拿到一套新系統的時候，會很想把所有想得到的欄位都設上去：來源、推薦人、期望薪資、可到職日、面試輪次、每一輪的分數、備註一、備註二。

三個月後你會發現，其中一半的欄位是空的。空欄位比沒有欄位更糟，因為它讓報表失真：你以為「來源」這一欄可以拿來分析，結果六成是空的，那個分析就不能看了。

建議的起手式：第一個月只開五個欄位——來源、狀態、負責人、下一步、日期。跑滿一輪招募之後，再問一次「我這一輪有哪一個判斷是因為缺欄位才做不了的」，缺什麼補什麼。

一份可以直接用的上線順序

時間	做什麼	做完的標準
第一週	設定帳號、角色、權限；把應徵表單的欄位刪到只剩必要的	每一個欄位都講得出用途
第二週	只拿一個職缺上系統，其他職缺照舊	那個職缺從收履歷到發面試通知全在系統裡完成
第三到四週	把用人主管拉進來，只請他做一件事：在系統裡回覆要不要面試	連續兩週沒有人用信箱回覆
第二個月	其餘職缺陸續搬進來；設定到期自動關閉	沒有職缺是靠人記得去關的
第三個月	看第一份報表，決定要補哪些欄位	報表裡沒有一欄的空白率超過兩成

這張表最重要的一行是第二週：只拿一個職缺上系統。很多導入失敗是因為一次全搬，最忙的時候整個團隊同時在學新東西，第一個出狀況就全部退回舊流程。

上線之後，每個月只要看三張表

系統一上線，報表功能通常有一整排。多數人看兩個月就不看了，因為看不出要做什麼決定的報表，看幾次就會放棄。

建議只固定看三張，而且每一張都對應一個明確的動作。

第一張：漏斗表——每一關剩幾個人

一個職缺從收到履歷開始，經過初篩、電話聯絡、面試、複試、錄取、報到，每一關剩下幾個人。

要看的不是絕對數字，是哪一關掉得最兇。三種常見的形狀，對應三種完全不同的動作：

• 履歷就很少。問題在來源，不在流程。要做的是換管道、改職缺標題、把薪資範圍寫清楚，而不是調整面試流程。
• 履歷夠多，但初篩之後剩不到一成。要嘛職缺敘述寫得太模糊，招來一堆不對的人；要嘛你的條件本身在市場上不存在。這一題要跟用人主管一起看。
• 面試完錄取率很低，或者錄取了但不報到。問題在後段：薪資結構、面試體驗、決定太慢被別家先簽走。

第二張：時間表——每一關卡了幾天

同一個漏斗，換成看時間：履歷進來到有人讀，幾天；讀完到約面試，幾天；面試完到給答案，幾天。

這張表是整套系統最值錢的產出，因為它把「大家都覺得很快」變成可以檢驗的數字。而且它指得出人，不是指得出部門——某一關卡住通常是某一個人的信箱塞住了，不是流程設計有問題。

看到異常的時候，正確的做法不是責備，是問一句「這一關你手上同時有幾件事」。多數卡住是負載問題，不是態度問題。

第三張：來源表——履歷從哪裡來，哪一個管道真的成

把履歷按來源分組，然後看兩件事：每個來源送來幾份，以及每個來源最後成了幾個。

這兩個數字常常不成比例，而且那個不成比例才是重點。量最大的來源不一定是成功率最高的；員工介紹通常量很小但成功率高得多。知道這件事之後，你才有依據去調整下一年的預算怎麼分。

提醒一句：這張表能不能看，完全取決於「來源」那一欄有沒有被好好填。所以前面才會說第一個月就要把來源設成必填欄位——報表的品質是三個月前的紀律決定的，不是報表功能決定的。

不建議一開始就看的兩張表

• 每個面試官的評分分布。資料量不夠的時候看這個，只會製造無謂的爭論。累積半年以上再看。
• 成本相關的統計。系統算得出的成本通常只有平台費用，漏掉了人資的工時和主管的時間，看了容易做出錯誤結論。這一段建議自己在試算表裡算。

一個很實際的建議

把這三張表固定在同一個時間看——例如每個月的第一個工作日早上，花二十分鐘。固定時間比固定深度重要。每個月看二十分鐘、連續看一年，你會比每季認真研究一次的人更懂自己公司的招募是怎麼運作的。

怎麼跟老闆講這筆錢

人資最常卡住的不是選型，是申請預算。老闆的問題永遠是同一句：「花這個錢，回收在哪裡？」

這一節給你一套算式。算式裡的每一個數字都必須是你們公司自己的，不能用簡報上的產業平均。用別人的數字，第一次會被問倒，第二次就不會有人再聽你講了。

第一步：算出「一個職缺空一天，公司損失多少」

中小企業最常用、也最好解釋的三種估法：

• 產值法。這個職位的人一年替公司做出多少（業務職最好算），除以工作日數。
• 代班法。這個位子空著的時候，是誰在代？代班的加班費、或者他因此擠掉的原本工作，一天值多少。
• 停擺法。如果這個位子空著會讓某一條線開不了、某一間店少開幾小時，那就直接算那一段的損失。

三種選一種，選你講得最清楚的那一種。老闆在意的不是精確，是這個數字是怎麼來的。

第二步：算出「現在從開缺到報到要幾天」

把最近三到五個職缺翻出來，記下三個日期：職缺開出來的那天、第一次面試的那天、報到的那天。算出平均。

這個數字通常會讓所有人嚇一跳，因為大家記得的是「面試很快」，忘記的是「履歷躺了六天沒人讀」和「安排面試來回喬了四天」。這兩段加起來，往往就是可以省的那一段。

第三步：算出「這套系統能省的是哪幾天」

誠實一點：系統省不了「找不到人」的那幾天，也省不了「主管出差」的那幾天。它能省的是三種很具體的等待：

• 履歷躺在信箱沒人讀的那幾天——因為它把所有履歷放在同一個看得到的地方。
• 安排面試來回喬的那幾天——如果它有排程功能。
• 面試完沒有人做決定的那幾天——因為狀態擺在那裡，誰卡住看得見。

把這三段各自能省的天數估出來，加起來，乘上第一步那個一天的損失，就是這套系統一年的價值。再拿它跟報價比。

第四步：把「不買」的成本也寫上去

簡報上只寫「買了會怎樣」是說服不了人的，因為老闆的預設是不買。要寫的是「不買會怎樣」：

• 每個月人資花在整理履歷、轉寄、追回饋的時數 × 時薪 × 十二個月。
• 因為回覆太慢而流失的人選——這一項不好量化，但可以用「這半年有幾個我們要的人選最後去了別家」來講，那是實例，比數字有力。
• 資料散在信箱和 Excel 的風險——一個人離職就帶走一批應徵者資料，這件事的成本在發生之前是零，發生之後很難收拾。

一頁簡報的骨架

要講的	寫法
現況	三個數字：一波幾份履歷、平均幾天才回覆、人資每月花幾小時在轉寄
問題	一個具體的例子：某個職缺開了幾天、期間發生了什麼
方案	兩到三家的報價和差別，寫清楚你推薦哪一家、為什麼
回收	省幾天 × 一天多少錢 = 一年多少；跟報價擺在同一行
風險	坦白寫：導入要花誰多少時間、第一個月效率可能更差

最後那一行「風險」建議一定要寫。把壞消息自己先講完，簡報的可信度會整個不同——而且第一個月效率變差是真的會發生，先講清楚，到時候才不會變成你的問題。

除了這一套，台灣還有哪些選項

把地圖畫完，你才知道自己是在哪一格裡做選擇。下面這幾類產品在台灣都找得到，各自解決的問題不一樣。這一節只講「類型」和「什麼情況下適合」，不排名，也不評分。

一、人力銀行綁著賣的招募系統

就是這篇的主角。台灣幾家主要的人力銀行都有自己的版本。共同特徵：履歷來源就在自家平台上、介面人資熟、本地客服、跟刊登綁在一起。

適合：來源集中、量大、要速度、人資人手少。

二、獨立的招募管理系統（不綁履歷來源）

台灣本地和國外都有這一類，它們不賣曝光，只賣流程。因為不綁來源，所以在「把各種管道的履歷收在一起」這件事上通常做得比較開。

適合：來源分散、有官網應徵表單、有內部推薦制度的公司。要注意的是導入成本比較高，而且履歷還是得自己去找。

三、整套人資系統裡的招募模組

前面提過的那一類。優點是從應徵到報到、排班、薪資一路串下來；缺點是招募這一段通常不是它最強的地方，而且綁得最深。

適合：正在整體換人資系統的公司；不適合只想解決招募這一段的公司。

四、專門做某一種人的招募平台

工程師、設計師、行銷、外籍人才、實習生——台灣有一些平台是專門經營某一個族群的。它們的量比綜合型人力銀行小，但人選的相關度可能更高。

適合：只招某一種特定職類、而且量不大的公司。通常會跟人力銀行搭配使用，不是取代。

五、Excel 加上一個共用資料夾

先別笑。對一年招不到十個人的公司來說，這真的是合理的答案，前提是有一個人負責維護，而且欄位不超過八個。

它會在三個時間點失效：職缺同時開超過三個、面試官超過三個人、或者你開始需要回答「我們上一季平均幾天完成一個職缺」這種問題。在那之前，把錢留著。

怎麼用這張地圖做決定

不要問「哪一個最好」，問這三句：

• 我最缺的是「人不夠多」還是「讀不完」？缺前者就往一、四走，缺後者往二走。
• 我的履歷來源集中還是分散？集中往一，分散往二。
• 我有沒有人可以撐兩個月的導入期？沒有就往一，或者先留在五。

順帶一提，網路上找評價的時候，台灣的討論多半在 PTT 和 Dcard 的相關看板。讀那些討論串有一個技巧：只看有寫出「我們公司的情況是……」的那幾則，跳過只有結論沒有前提的。因為同一套系統在不同體質的公司會得到完全相反的評價，沒有前提的結論對你沒有參考價值。

同一份報價，兩家公司，答案相反

抽象的原則講完了，這一節用兩個具體的情境把它跑一遍。兩家公司拿到的是同一份報價單，最後一家簽了、一家沒簽，而且兩邊的決定都是對的。

（下面兩個情境是為了說明判斷方式而寫的示意，不是特定公司的案例。）

情境一：中部一家連鎖餐飲，十二家店

現況：門市外場、內場、儲備幹部三種職缺常年開著，一年招進來的人數是編制的一半以上。人資一個人，兼行政。履歷幾乎全部來自人力銀行，偶爾有店長介紹的親友。

他們的痛：店長直接跟人資要履歷，人資每天在轉寄；哪一家店約了誰、面了沒有，全靠一份共用試算表，而那份表常常兩天沒更新。有人來面試撲空過兩次。

四個問題問完的結果：計價是按同時開著的職缺數，他們的職缺種類少但每種都開很多店——這一題差點翻船，追問之後確認同一職缺多門市算一個。外部履歷幾乎沒有，第二題對他們不重要。匯出格式問清楚了，可接受。不續約的條款也寫進去了。

決定：簽。理由很簡單：他們缺的是秩序，不是判斷。誰約了誰、誰面了、誰報到，這件事一旦看得見，撲空和漏掉就不會再發生。至於篩選要不要更細——外場工讀生的條件本來就簡單，條件式篩選完全夠用。

情境二：北部一家軟體公司，四十人

現況：一年招十到十五個人，多半是工程師和產品職。履歷來源很分散：人力銀行約四成，官網表單兩成，員工介紹兩成，其餘來自社群和技術社團。

他們的痛：一個職缺開出來，兩週收到一百多份，但真正要看的是「他實際做過什麼、負責到哪一層」，這件事只能讀。技術主管很忙，履歷常常放三天沒動；等他讀完，好的人選已經在別家最後一輪了。

四個問題問完的結果：計價可接受。第二題卡住了——官網表單要串接、要另外算錢，員工介紹的 PDF 進系統之後是一份沒有欄位的附件，之後所有篩選都會漏掉這批人。而這批人剛好是他們成功率最高的來源。

決定：先不簽整套，繼續刊登，另外解決「讀不完」那一段。理由是：他們缺的是判斷，不是秩序。一年十五個職缺，用一份維護得當的表格加上信箱資料夾還撐得住；真正的瓶頸是主管讀履歷的那三天，而那三天不是流程系統能省的。

兩個情境的差別，其實只有三句話

判斷點	連鎖餐飲	軟體公司
履歷來源集中嗎	集中，幾乎單一來源	分散，四個來源
篩選靠欄位還是靠讀	靠欄位就夠	一定要讀敘述
最痛的是哪一段	進度看不見	讀不完、讀太慢
結論	買整套，越省事越好	先解決讀，流程再說

看出來了嗎？兩家公司的規模差不多，決定卻完全相反，而決定的關鍵一次都不是「這套系統好不好」。

這就是為什麼搜尋結果第一頁那十筆賣方頁面幫不了你——它們回答的是「這套系統有什麼」，而你要回答的是「我卡在哪一段」。這兩題的答案在不同的地方。

攤開來講：我們做什麼、不做什麼

前面一直在講怎麼評估別人，這一節換我們自己被評估。而且要從「我們做不到的事」開始寫，因為那一欄才是你判斷的依據。

我們做不到的五件事

• 我們沒有求職者來源。Orova Recruit 裡面沒有一份履歷是我們帶來的，全部是你自己收到的。
• 我們不登職缺。職缺要放到哪裡去給人看，那是人力銀行和社群的事，我們不碰。
• 我們沒有雇主品牌頁。應徵者要認識你的公司，那一段不在我們這裡。
• 履歷不會自動流進來。你得用上傳、匯入或串接的方式把履歷放進來，沒有一個「已經在裡面」的便利。
• 介面對台灣人資來說是新的。要花時間熟悉，這是誠實話。

看完這五條，你應該已經知道結論了：如果你的問題是「履歷不夠多」，那我們幫不上忙，你該去解決來源，那一段人力銀行比較有辦法。

我們做的是後面那一段

Orova Recruit 處理的是履歷已經在手上之後的事：

• 照你自己寫的條件逐份讀。條件是你用中文寫的句子，不是幾個下拉選單——例如「帶過三人以上的團隊」「在製造業待過」「能接受兩班輪替」。系統照這些條件一份一份讀完，不是關鍵字比對。
• 每一份給分，而且寫得出理由。分數旁邊要有一段話說明為什麼是這個分數，出處在履歷的哪一段。沒有理由的分數我們自己也不信。
• 條件改了，標準跟著改。用人主管中途說「其實英文沒那麼重要，但一定要會做報表」，你把條件改掉，重跑一次，五百份的排序就跟著變。
• 面試錄音轉成逐字稿。面試的時候專心聽人講話，不用一邊記筆記；結束之後有一份文字稿可以回頭查。
• 報到之後的教育訓練在同一個帳號裡。新人上工前要看的課、要考的測驗，不用再開另一套系統。這一段我們另外寫過怎麼挑：企業內訓平台這樣選：十二個問題問完再簽約。

所以正確的問法不是「換掉哪一個」

是「這兩段我各缺多少」。

把招募拆成兩段：前面那一段是「讓對的人看到職缺並且投進來」，後面那一段是「把投進來的人讀完、讀齊、讀得出理由」。這兩段的解法不同，賣的人也不同。

最常踩的坑是把兩段混成一個問題：以為買了系統，履歷就會自己變多。系統解決不了沒人投；來源也解決不了讀不完。先確認自己卡在哪一段，答案就會清楚很多。

兩件事先說在前面

第一，我們不做代招，也不做人力仲介。找人、談人、決定要不要錄取，那還是你的工作。

第二，這件事講出來有點不好意思：我們的產品頁目前只有簡體中文版，內容跟繁體是一樣的，繁體中文版還在做。看不慣簡體字的話，直接開一個試用帳號就好，操作介面本身有繁體中文。這篇文章你正在讀的版本也是繁體，我們沒有把兩件事混為一談。

常見問題

問：業務說現在簽有優惠，只到這個月底，該不該簽？

一個實務上的做法：直接回覆「我需要書面回答這四個問題，回覆之後我可以在三個工作天內給答案」。願意配合的廠商多的是；不願意配合的，那件事本身就值得注意。

問：一定要跟刊登職缺一起買嗎？可以只買系統嗎？

會這樣問是因為綁在一起這件事，痛的時候不是第一年，是第三年。第一年大家都開心，第三年你想調整其中一邊的時候才會發現動不了。

問：我們公司很小，一年招五個人，需要嗎？

需要重新考慮的時間點有三個：同時開三個以上職缺、面試官超過三個人、或者開始有人問「我們平均幾天完成一個職缺」。在那之前，系統帶來的秩序你還用不到。

問：這種系統會自動幫我篩掉不合的人嗎？

判斷方法很簡單：要求對方示範一次，用你們公司真實的職缺條件，看它給出來的理由站不站得住腳。如果理由是「符合三個關鍵字」，那它做的是比對；如果理由指得出履歷裡的哪一段、哪一份工作，那它做的才是讀。

問：履歷可以匯出來嗎？聽說有些系統不給。

問：職缺一定要寫薪資嗎？寫「面議」不行嗎？

實務上的建議是不管門檻高低都寫範圍。寫範圍會少收到一些履歷，但少掉的那些多半本來就談不成——薪資期待差太多的人，面試完也只是浪費雙方的時間。

問：可以在職缺上寫「限男性」「限三十五歲以下」嗎？

如果那個工作真的有體能上的必要條件，正確的寫法是描述工作內容本身（例如「需要搬運多少重量」），而不是描述人。

問：PTT 和 Dcard 上的評價可以信嗎？

因為同一套系統在一年招兩百人的公司和一年招五個人的公司，得到的評價一定相反，而兩邊都沒有說謊。沒有前提的評價，對你不構成資訊。

問：我們已經有一套人資系統了，還要再買招募系統嗎？

如果確認現有的真的不堪用，那要問的下一題是接縫：錄取之後資料怎麼從招募流到人事？如果要人工重打，那你省的時間會在這一段還回去。

問：換系統的話，過去的資料要不要搬過去？

問：試用期間應該測什麼？

特別是第三件。試用期最該做的事不是自己玩得開心，是找一個最忙、最不想學新東西的主管，請他用一次。他願意用，這套系統就活得下去；他不願意，功能再多也是白搭。

這個星期先做三件事

整篇讀完，如果只記得三件事，記這三件。它們加起來大概花你一個下午，但會讓下一次跟業務開會的品質完全不同。

一、把上個月的履歷來源數出來

打開上個月收到的所有履歷，數一數各有幾份來自哪裡：人力銀行、官網、介紹、社群、其他。算出人力銀行那一欄佔幾成。

這一個數字比這篇文章的其他任何內容都重要。八成以上，你就往「直接買整套」那一邊靠；不到六成，你就要把「外部履歷進不進得來」這一題問到底。

二、把四個問題寄出去

不用等到要簽約才問。直接寫一封信給業務窗口，就四段：

• 這份報價的計價單位是什麼？第二年、第三年的定價？超過額度怎麼算？刊登和系統可以分開續約嗎？
• 官網表單和 PDF 履歷怎麼進系統？進來之後欄位會不會自動對上？重複的會不會合併？
• 資料匯出的格式是什麼？面試記錄、評分、附件包不包含？要不要另外收費？
• 合約結束之後，資料保留多久、怎麼處理？停用期間讀不讀得到？這幾點可以寫進合約嗎？

信寄出去之後，對方回覆的速度和具體程度，本身就是一份評估報告。

三、把應徵表單的欄位念一遍

不管你有沒有要換系統，這件事現在就可以做。把你們目前的應徵表單打開，每一個欄位念出來，問同一句：「這一欄跟他能不能把這份工作做好，有直接關係嗎？」

沒有的就刪掉。這件事花十五分鐘，但它同時做到三件事：合規、少收一堆用不到的資料、以及讓應徵者填得更快——填得更快，你收到的完整履歷就更多。

最後一句

回到標題那個問題：104 招募管理系統值得買嗎？

如果你讀到這裡還在猶豫，那答案多半是「還不到時候」，而不是「不好」。招募系統是拿來解決「讀不完、追不動、看不出進度」的，不是拿來解決「沒有人投」的。先弄清楚自己卡在哪一段，這筆錢才花得準。

而如果你的履歷早就多到讀不完、主管的回饋永遠追不回來、每次老闆問進度你都要現場翻信箱——那就別再拖了，把四個問題寄出去，這個月就把它決定掉。